موفقیت پیاده سازی ERP

در پیشینه تحقیقات صورت گرفته، تعاریف متعددی از موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی ارائه شده است. برخی از این تحقیقات، مؤلفه های عملکردی؛ برخی رضایت کاربران و برخی دیگر ابعاد مدیریت پروژه را  بعنوان شاخص های موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP تعریف کرده اند. این ابعاد شامل میزان تناسب و انطباق زمان و هزینه صرف شده پروژه با زمان و هزینه برنامه ریزی شده می شود. دلون و مک لین (۱۹۹۲) در مطالعه خود اشاره می کنند که نمی توان یک سنجه واحد را برای موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی به کار برد. آن ها در یک مدل، ۶ عامل مختلف را توسعه دادند. کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات، کاربرد، رضایت خاطر کاربران، تاثیر فردی[۱] و سازمانی[۲]. کیفیت سیستم به مشخصات سیستم که تولید کننده اطلاعات محسوب می شود، اشاره دارد. کیفیت اطلاعات بر مشخصات و قالب مطلوب اطلاعات تاکید دارد. کاربرد و رضایت کاربران، وضعیت تعامل کاربران با سیستم را تحلیل می کند. تاثیر انفرادی، تاثیر سیستم در تصمیم سازی های سازمانی را مورد ارزیابی قرار می دهد و تاثیر سازمانی نیز این تاثیر را بر عملکرد سازمان می سنجد. دلون و مک لین (۱۹۹۲) نشان دادند که عوامل کیفیت سیستم و اطلاعات بر کاربرد و رضایت خاطر کاربران تاثیر دارد. آن ها نشان دادند که فاکتورهای کاربرد و رضایت کاربران در ارتباط با یکدیگر بوده و از طریق تاثیر فردی بر عملکرد سازمانی تاثیر گذارند. ویکسوم و واتسون (۲۰۰۱) میان مفهوم موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی در سه حوزه تمایز قائل می شوند:

• موفقیت سازمانی پیاده سازی.
• موفقیت پروژه ای پیاده سازی و
• موفقیت فنی پیاده سازی

موفقیت سازمانی اشاره به سطح پذیرش سیستم توسط کاربران و یکپارچه سازی آن با فرآیندهای کسب و کار دارد (مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). موفقیت پروژه ای شامل تحقق اهداف کارکردی، برنامه ریزی و بودجه ای پیاده سازی (فینچ، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۴) بوده و موفقیت فنی نیز شکست موانع فنی در راه پیاده سازی را در بر می گیرد (ویکسوم و واتسون، ۲۰۰۱). از آن جا که ERP ها نیز از انواع سیستم های اطلاعاتی محسوب می شوند؛ بنابراین تعاریف ارائه شده از موفقیت پیاده سازی در مورد آن ها هم صدق می کند. ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) هفت سنجه موفقیت مختلف را در پیشینه تحقیق مربوط به حوزه ERP شناسایی و به شرح زیر طبقه بندی کردند:

۱) رضایت کاربران (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۵ و۱۹۹۴؛ بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ وایت ، ۱۹۸۴).

۲) بهبود عملکرد کسب و کار مورد انتظار (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛  مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰؛ ).

۳) طرح طبقه بندی ABCD   اولیور وایت  (بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ ویلسون و همکاران، ۱۹۹۴).

۴) اجرای پروژه در زمان تخمین شده (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۵) اجرای پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصیص یافته (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۶) پذیرش و کاربرد سیستم (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۴).

۷) تحقق اهداف از پیش تعیین شده شرکت (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ امیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳).

پایان نامه حاضر موفقیت پیاده سازی  ERPرا بعنوان یک مفهوم چند وجهی مدنظر قرار می دهد. این مفهوم دامنه ی مختلفی از تعاریف؛ از پذیرش، رضایت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه ای و عملکردی را در بر می گیرد. گزینش چنین مفهومی تاثیری مستقیم بر دامنه ی پوشش عوامل حیاتی موفقیت در این پایان نامه دارد. از این رو مطالعه حاضر، عوامل حیاتی موفقیت را محدود به مرحله ی خاصی از فرآیند پیاده سازی نکرده است و با رویکردی جامع عوامل حیاتی موثر بر آمادگی سازمان در مراحل مختلف پیاده سازی (پیش، حین و پس از پیاده سازی) را لحاظ نماید.

۴-۲) عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP:

نرخ بالای شکست در پروژه های پیاده سازی ERP، از پیامدهایی است که لزوم توجه به عوامل تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازی ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر این؛ فرآیند پیاده سازی ممکن است با صرف زمان و بودجه ای بیشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرایی گردد. بالغ بر ۵۱ درصد پروژه های ERP در سال ۲۰۰۹ میلادی با بودجه ای فراتر از بودجه تخمین زده شده، پیاده سازی شده اند و در بیش از ۳۵ درصد پروژه های ERP در همین سال؛ زمان پیاده سازی بیشتر از چارچوب زمانی تعریف شده بطول انجامیده است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۰). این رقم در سال ۲۰۱۰ بترتیب به ۱/۷۴ % و ۱/ ۶۱% افزایش یافته است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۱). تعاریف متعددی از عوامل حیاتی موفقیت[۳] ارائه شده است. بولن و راکارت (۱۹۸۶) این عوامل را شمار محدودی از نواحی ای می دانند که نتایج رضایت بخش در آن، می تواند منجر به عملکرد رقابتی برای افراد، واحدهای وظیفه ای یا سازمان ها شود. پینتو و اسلوین (۱۹۸۷) عوامل حیاتی موفقیت را بعنوان فاکتورهایی مطرح می کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقیت پیاده سازی پروژه را بهبود می دهد. هلند و لایت (۱۹۹۹) CSF ها را عواملی می دانند که باید مورد توجه قرار گرفته و مدیریت شوند تا این اطمینان حاصل شود که خروجی پروژه موفقیت آمیز خواهد بود. در تعداد عوامل حیاتی موفقیت اجماع خاصی وجود ندارد. در تحقیقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF های یک پروژه  ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (۲۰۱۰) ضمن بررسی این عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسیم می کنند: (۱) چشم انداز، دامنه و اهداف، (۲) فرهنگ، ارتباطات و پشتیبانی، (۳) زیرساختار، (۴) رویکرد و (۵) مدیریت پروژه. مهمترین عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP عبارتند از:

۱-۴-۲) تعهد و حمایت مدیریت ارشد

تعهد و حمایت مدیریت ارشد از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت است که در شمار زیادی از تحقیقات به آن اشاره شده است (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳؛ کیم و همکاران، ۲۰۰۵؛ وو، ۲۰۰۷)، تا جایی که برخی از آن ها سایر عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس کارکردهای سنتی مدیریتی طبقه بندی کرده اند (بردلی، ۲۰۰۸). سارکر و لی (۲۰۰۳) بطور تجربی ثابت کردند که وجود یک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالی مدیریت سازمان، برای موفقیت یک پروژه پیاده سازی ERP ضروری است. مدیریت ارشد سازمان بایستی ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پیاده سازی، اقدامات لازم را در خصوص تخصیص منابع مورد نیازِ پیاده سازی بعمل آورد (هلند و لایت، ۱۹۹۹ ؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳). نقش دیگر مدیریت ارشد، حل تعارضات گروه های مختلف به مثابه اجرای پروژه پیاده سازی در سراسر بخش های سازمانی است (دانپورت، ۱۹۹۸). این تعارضات عمدتاً ناشی از بروز رفتارهای سیاسی و تمایلات ناهمگون گروه های مختلف کاری در سطح سازمان می باشد. نقش حمایتی مدیریت ارشد صرفاً محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شود بلکه نظارت مستمر بر میزان پیشرفت پروژه و هدایت تیم پروژه پیاده سازی را نیز در بر می گیرد (جارار و همکاران، ۲۰۰۰). همچنین این نقش محدود به آماده سازی سازمان برای پیاده سازی  ERP و مرحله پیاده سازی نیست، بلکه مراحل بعد از آن را نیز در بر می گیرد. از این رو برخی از تحقیقات صورت گرفته در خصوص شناسایی مخاطرات پس از پیاده سازی[۴] ، عوامل سازمانیِ ناشی از مدیریت ارشد را بعنوان مخاطراتی معرفی می کنند که ممکن است مرحله پس از پیاده سازی ERP را نیز تحت تاثیر خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، ۲۰۰۴؛ ژنگ، ۲۰۰۴؛ سای و همکاران، ۲۰۰۵؛ گارجیا و بِریدِی، ۲۰۰۵).

مطالعات متعددی که در گستره ملی و فرهنگی مختلف صورت گرفته است بر نقش حمایت، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد بعنوان یکی از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵ ؛ وو، ۲۰۰۷ ؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰، اسنایدر و همکاران؛ ۲۰۰۹ ؛ نودوستبنی، ۲۰۱۰). این، خود بر مستقل بودن این عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگی و ملی دلالت دارد.

۲-۴-۲) ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز

پیاده سازی موفق ERP، مستلزم این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان درک روشنی از چشم اندازی که سازمان باید مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. این چشم انداز ترسیم کننده فضایی است که سازمان در راستای جلب رضایت مشتریان، توانمندسازی کارکنان و تسهیل تامین کنندگان ظرف سه تا پنج سال آینده گام خواهد برداشت (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳). چشم انداز مذکور می تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذینفعان سازمان نیز باشد. تدوین راهبردها از دیگر اجزای مهمی است که در هر دو حوزه کسب و کار و  پیاده سازی  ERP  باید انجام گیرد.

۱-۲-۴-۲) تدوین طرح کسب وکار

چشم انداز و اهداف پیاده سازی ERP بایستی بطور شفاف در طرح کسب وکار تشریح شوند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳). یک طرح کسب وکار شامل توجیه سرمایه گذاری و بیان روشنی از ماموریت ها و اهداف در ارتباطِ با نیازهای کسب وکار است. این طرح بایستی منافع ملموس و راهبردی، منابع مورد نیاز، هزینه ها و مخاطرات پذیرش ERP را تبیین (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و موارد قابل تحویلِ[۵] پس از پیاده سازی را نیز در بر گیرد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

فرانسایس و همکاران (۲۰۰۹) اقدامات زیر را در جهت حمایت سازمان از تدوین طرح کسب و کار و چشم اندازهای بلند-مدت لازم می دانند:

• شناسایی و برقراری یک ارتباط رسمی بین پیوند ERP و راهبرد سازمان
• شناسایی اهداف پیاده سازی ERP و ارزیابی امکان سنجی مالی، فنی و سازمانی آن
• ارزیابی مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
• حصول اجماع با هدف پیشروی کل تیم مدیریتی در خصوص اهداف پیاده سازی
• تعریف پروژه پیاده سازی ERP به عنوان مهمترین پروژه سازمان

۲-۲-۴-۲) تدوین راهبرد پیاده سازی

انتخاب و توسعه یک راهبرد پیاده سازی در سازمان بعنوان یکی دیگر از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت محسوب می گردد (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). برخی از پژوهشگران به نیاز سازمان در تعیین راهبردهای پیاده سازی اشاره کرده و بطور خاص بر پیاده سازی مبتنی بر رویکرد مرحله ای تاکید داشته اند (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ مُتوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ گوپتا، ۲۰۰۰). برخی دیگر از محققین نیز توجه خود را بر نحوه پیاده سازی ERP بصورت متمرکز یا غیر متمرکز معطوف کرده اند (سیرجینیدی، ۲۰۰۰).

رویکردهای مختلفی در  پیاده سازی ERP مطرح است: هلند و لایت (۱۹۹۹) سه رویکرد را برای پیاده سازی ERP معرفی می کنند:

۱) رویکرد پوسته ای[۶] که طبق آن سازمان پروژه را با پیاده سازی هسته ی مرکزی ERP و یا تعداد محدودی از ماژول های کارکردی آن  آغاز کرده و در مراحل آتی آن را گسترش داده و تکمیل می کند.

۲) رویکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سیستم را بصورت ماژول به ماژول پیاده سازی می کند. در این رویکرد سازمان پس از اتمام پیاده سازی هر ماژول، سراغ ماژول های بعد می رود.

۳) رویکرد فراگیر[۷] که سازمان به یکباره کل سیستم را پیاده سازی می کند.

پار و شنکس (۲۰۰۰) نیز سه متدولوژی پیاده سازی ERP را معرفی می کنند که شباهت زیادی با سه متدولوژی فوق دارند. آن ها رویکردهای جامع[۸]، میانه رو[۹] و حداقلی[۱۰] را بعنوان سه رویکرد پیاده سازی عنوان می کنند. رویکرد اول مشابه رویکرد فراگیر هلند و لایت (۱۹۹۹) است. رویکرد میانه رو، یک هسته ی منتخب از ماژول های ERP را در سازمان پیاده سازی می کند. نهایتاً در رویکرد حداقلی نیز حداقل ماژول های یک سیستم ERP بنحوی که تاثیر زیادی بر فرآیندهای کسب و کار نداشته باشد؛ پیاده سازی و مستقر می شوند. این که سازمان از چه رویکردی در پیاده سازی استفاده می کند، بستگی به شرایط سازمان، ساختار و فرآیندهای کسب و کار آن دارد. از این رو برخی نویسندگان رویکرد حداقلی را بعنوان یک رویکرد قابل قبول پیاده سازی در سازمان های مختلف معرفی کرده اند. رویکرد حداقلی، رویکردی است که طی آن سازمان نسخه پایه سیستم را پیاده سازی می نماید. این روش نیازمند کمترین سطح سفارشی سازی[۱۱] است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ مابرت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۱؛ پارو شنکس، ۲۰۰۰).

۳-۴-۲) مدیریت پروژه

این عامل شامل کنترل و مدیریت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حیات آن می باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در این حوزه بر بخش هزینه و زمان تمرکز یافته اند، منتهی از آن جا که پیاده سازی یک پروژه ERP همانند سایر سیستم های اطلاعاتی دارای جنبه فنی-اجتماعی است؛ بایستی بر متغیرهای انسانی و اجتماعی تاثیرگذار در فراگرد پیاده سازی نظر داشت. ترکیب عوامل فنی و اجتماعی از مواردی است که ضمن افزایش پیچیدگی های پروژه، ضرورت بازتعریفی مدیریت پروژه را بیش از پیش ساخته است. این عامل تعریف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندی، برنامه تخصیص منابع و ابعاد نظارتی پیشرفت پروژه را در بر می گیرد. یک تعریف شفاف از طرح پروژه می تواند به سازمان کمک نماید تا از تغییر تدریجی دامنه[۱۲] پروژه که می تواند به پروژه پیاده سازی هزینه های اضافی تحمیل کند؛ پیشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهایت پیاده سازی را پیچیده نماید؛ اجتناب کند ( دیویس و همکاران، ۱۹۹۸؛ مینهَن، ۱۹۹۸؛ لاگلین،۱۹۹۹؛ ).

۴-۴-۲) ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی

از آن جا که ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی به مثابه ابزار اصلی تحقق مدیریت پروژه و اهداف از پیش-تعیین شده آن است؛ از این رو پس از حمایت مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP  محسوب می شود. اگر چه بخش مدیریت پروژه معطوف به سطوح ارشد مدیریتی سازمان است، منتهی ساختار اجرایی آن که موظف به پیاده سازی سیستم در حوزه های کارکردی سازمان است به سطوح عملیاتی سازمان – و شاید در مواردی به سطوح مدیریت میانی سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی از چندین وجه برخوردار است که در زیر به آن اشاره می کنیم:

[۱] - Individual Impact

[۲] - Organizational Impact

[۳] - Critical Success Factors (CSFs)

[۴]- Post-Implementation

[۵] - Deliverables

[۶] - Skeleton Approach

[۷] - Big Bang Approach

[۸] - Comprehensive

[۹] - Middle-Road

[۱۰] - Vanilla Approach

[۱۱] - Customization

[۱۲] - Scope Creep