دام­های توانمندسازی

برسرراه فرایندتوانمندسازی کارکنان دام­هایی وجود دارد که دآور[۱]، در سال ۱۹۹۹ آن را به دو گروه درونی و بیرونی تقسیم کرده است.

الف) دام های درونی: 

• تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز
• ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی
• انتظار تعهد از کارکنان
• تصور اینکه کارکنان از مهارت­ های لازم برخوردارند
• نظارت بر توانمند سازی

ب) دام­های بیرونی: دام­هایی که عمدتاً از طریق حوادث ناگهانی و غیر منتظره ایجاد می­شوند.

• تعدیل نیروی انسانی سازمان­ها
• تغییرات نا مناسب توسط مدیران
• ادغام و تملیک­ها(فرهنگی، ۱۳۸۴، ۱۷).

۲-۲-۱۶- نظرات منتقدین دربارۀ توانمندسازی کارکنان 

عده­ای قبول ندارند که توانمندسازی کارکنان(توانمندی کارکنان)یک روش مناسب برای مدیریت سازمان  است. بعضی ها ادعا می­ کنند،توانمندسازی شکل جدیدی از بهره کشی از کارکنان توسط مدیریت است.

کوچ و گودن[۲](۱۹۹۷) مدعی هستند که اقدامات انجام گرفته در توانمند سازی  کارکنان، ناکار آمد است. نظر آنها براین است که توانمندی کارکنان با رهبری قدرتمند سازگار و برای کنترل سازمان یک روش ناکارا است. این دسته از منتقدان نتیجه گیری می­ کنند که به نظر می­رسد توانمندسازی یک رویه جذاب و گاهی موفق است، اما چیزی درحد یک بلند پروازی بی اثر می باشد.

در یک مطالعه موردی تحت عنوان «تلاش توانمندسازی بی فرجام » روداشتاین(۱۹۷۴) وضعی را تشریح  می­ کند که در آن رئیس کارخانه، گروهی را برای حل مشکل کاهش فروش توانمند نمود. این کار با شکست مواجه شد. چون توصیه­های آنها به تیم مدیریت کارخانه به عنوان راه حل مشکل، به علت غیرقابل اجرا بودن مورد انتقاد قرار گرفت. لکن پنج نفر از متخصصین امر در تعبیر و تفسیری، شکست این تلاش را ناشی از عدم کارایی توانمندسازی ندانستند،بلکه اظهارداشتند که مدیران آن را خوب اعمال نکردند. رئیس کارخانه از تیم حل مشکل حمایت نکرده و مذاکره فی مابین آنها و مدیریت را فراهم ننموده است تا به گروه کمک شودواختلاف نظرخود را با مدیران منتقد رفع کنند. کارکنان اختیار نداشتند تا در پیاده سازی آن سهم داشته باشند. محدودیت­ها به روشنی رفع نشده بود، انتظارات زیاد و سریع مورد نظر بود درحالیکه تضمینی برای اینکه همه افراد در کارخانه بدانند توانمندسازی چیست وجود نداشت.

بابسون[۴] درسال۱۹۷۴به این نتیجه رسیدکه اگر توانمندسازی درسازمان ها موفق باشد، اتحادیه ها نهایتا مازاد برنیاز می شوند، چرا که نقش مداخله جویانه آنها میان مدیریت و کارکنان لازم نخواهد بود. وی نگرانی­های خود را درباره توانمندسازی کارکنان بابیان توضیحی به سازمان اتحادیه کارگران اتومبیل سازی، اظهار می­ کند،وی می­گوید:

کارگران مرد و زن اغلب در بهترین شرایط برای مشارکت در تصمیم گیری هوشیارانه وآگاهانه آماده  هستند ودرعین حال ما با تلاش کارخانه ها برای بکارگیری برنامه های دمکراتیک واضح به عنوان یک فضای تاریک  تخصیص یافته برای تضعیف مذاکره و معامله جمعی کارگران و حقوق آنان  مخالفت می­کنیم.

علاوه بر این مخالفت، توجه به بسته شدن کارخانجاتی که برنامه های مشارکتی و توانمند سازی را عنوان کرده ­اند، مطرح می باشد. از نظر آقای بابسون، در بعضی از موارد توانمند سازی کارکنان چیزی  بیشتر از یک شکل جدید بهره کشی، بهره کشی از مغز و بازوی افراد در حالی­که هیچ گونه کنترلی واقعی در کار به آنها واگذار  نمی­ شود، نیست. به نظر می­رسد این کارکنان توانمندی را به مثابه نیروهای تولیدی که مسئولیتی رابه دوش گرفته­اند که قبلا توسط سرپرستان بایک بازرگان ماهرانجام می­گرفت، می شناسند. آقای بابسون این مطلب را  همچون فقدان اختیار و ظرفیت در تحرک منابع برای انجام  کاری، ناقص می بیند. برای اینکه توانمند سازی  کارکنان واقعی باشد نه یک هدیه اسمی، باید قدرت یکسانی واگذارشود تا ظرفیت پذیرش و نگهداری آن را داشته باشند(همان منبع، ۲۹).

آدلر[۵]( ۱۹۷۴) توانمند سازی را همچون کارکردن، اما فقط به یک مقصد می داند. وی در آزمایش کار کارخانه­ای دید کارگرانی که کنترل بر کارهای خود دارند، نظیر توقف خط تولید به خاطر مصوبات کیفیت و کارورزی کمی و کیفی، هنوز کاری که انجام می­ دهند، استاندارد و کنترل شده بوسیله مدیر کارخانه می باشد.

بابسون(۱۹۷۴) اتفاق مشابهی را نیز در یک کارخانه ماشین سازی مشاهده کرد. مسئولیت­هایی که به کارکنان  منتقل شده بود نظیرتوان دادن چک­های پرداخت در روزهای پرداخت حقوق، این مواردبیشتر سمبولیک بودند تا اقدام واقعی. جالب است که کارخانه­های موردآزمایش  بابسون و آدلر با مالکیت ژاپنی در ایالات متحده بوده اند، این ممکن است گویای تفاوت میان توانمند سازی ژاپنی با آمریکائی باشد.

این انتقادها از توانمندسازی کارکنان، از تلاشهای نیم بند کارفرمایانی است که اختیارات محدودی رابرای تصمیم گیری و کنترل به پرسنل واگذارمی کنند، نشأت می گیرد. صاحبنظران از منظر متعدد به توانمند سازی نگاه کرده اند. روش تک بعدی توانمند سازی که میسر نیست این است که مدیران، قدرت را به زیردستان تفویض کنند. اماتحقیقات نشان می دهد که توانمندسازی کارکنان یک موضوع چند بعدی بوده وباچگونگی رهبری رهبران، چگونگی عکس العمل افراد، نحوه تعامل افراد، چگونگی ساختار  فرایند مرتبط با کار درگیر می باشد(ساغروانی، ۱۳۸۸، ۳۱).

۲-۲-۱۷- نتایج تحقیقات قبلی

در مطالعه ای از یک کارخانه برق با ۷۵ نفرپرسنل(وارد[۶]،۱۹۹۷،۴۰) برای توانمندسازی کارکنان سه عنصر اساسی شناسایی  شده است:

1. وضوح و پایداری اهداف سازمان در همه امور، وجود یک توازن در همه سطوح سیستم، مدیریت و کارکنان در رسیدن به اهداف.
2. ارزیابی و توسعه مداوم نیازهای حرفه ای کارکنان با درک بیشتری از مالکیت و مقبولیت فرایندی.
3. ضمانت اجرایی متناسب میان اهداف شرکت، مدیریت و کارکنان آن.

منون در سال ۱۹۷۴،در یک شرکت ۳۱۱ نفر را برای مشخص کردن آثار توانمندی مورد مطالعه قرار داد  که نتایج ذیل بدست آمد:

• • پنداشت نا مطمئن از شغل، رسمیت گرایی، تمرکز گرایی، ارتباطات ضعیف، سیستم های پاداش غیرواقع و ساختگی، مبهم بودن یا ابهام در نقش، تضاد نقش در محیط کار و… که منجر به کاهش درک و آگاهی از کنترل و در نتیجه کاهش توانمندی می شود.
  • افزایش خود مختاری و معنی دار بودن کار، منجر به درک وآگاهی کنترل و توانمندی بیشتر می شود.
  • رفتارهای مشاوره ای، تشویق و ترغیب کردن، راهنمایی سرپرستان سیستم منجر به کنترل ادراکی و توانمندی بیشتر شده و می تواند حتی اثر عوامل زمینه ای ضعیف توانمندی را تعدیل نماید.
  • هر چه توانمندی بیشتر باشد، انگیزه درونی کار بیشتر خواهد بود. هرچه رضایت شغلی بیشتر باشد استرس کار کمتر، مشغولیت کاری بیشتر، درگیر شدن در مسائل فراشغلی خود بیشترو بالاخره عملکرد سازمان بهتر می شود.

بر اساس تحقیقات انجام شده کارکنانی که توانمند شده اند ابهام کمتری نسبت به نقش خود در سازمان دارند. رهبران درسازمان های توانمند، کنترل وسیعی را برعهده دارند که منجر به خودمختاری کارکنان می شود. کارکنان توانمند احساس می کنند که سازمانشان از آنها حمایت سیاسی - اجتماعی می کند.  لذا آنها دسترسی بیشتری(نسبت به سازمان های سنتی) به اطلاعات و منابع دارند و در نتیجه محیط کار، مشارکت جویانه است.  این تحقیق نشان داد که دسترسی به اطلا عات در عین خوب بودن، ارتباط قابل  توجهی به آگاهی از توانمندی ندارد.

در مطالعه یک مورد موفق در زمینه توانمند سازی، عوامل موثر به شرح ذیل شناسایی شده اند:

• تمرکز بر رفتارهای مثبت
• تشویق کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری
• ارتباط به صورت داوطلبانه با پرسنل، خصوصا ارتباط رو در رو
• برنامه های کار آموزی و آموزشی برای موفقیت کارکنان
• سیستم های ارزیابی موثر
• تاکید بر ارتقاء سراسری درکل سازمان
• انتخاب مدیران وسرپرستانی که مظهر مهارت­ های انسانی شایسته و شایستگی فنی هستند.

و در مطالعۀ دیگری از بکارگیری  توانمند سازی، عوامل زیر موثر شناخته شده است:

• کارکنان باید ارتباط بین عملکرد و پاداش را درک کنند.
• کارکنان باید شایستگی و اعتماد به نفس برای تبدیل تلاش به عملکردمناسب را داشته باشند.
• سازمان وتغییرات شغلی باید از طریق مذاکره و مشاوره معرفی شوند.
• سیستم های کنترل معرفی شوند.
• عملکرد باید در قالب اهداف بزرگ، اما قابل دسترس بیان شوند.
• کارکنان باید درتعیین این اهداف و اهداف بزرگ مشارکت داشته باشند.
• بازخورد باید به صورت مرتب و شفاف برای اطلاع رسانی وهمچنین ساده جهت تحلیل به کارکنان داده شود.
• کارکنان باید برای عملکرد خوب تقدیر شوند.

مطالعه کارخانجات خودروسازی نشان داد که داشتن ترکیبی از پرسنل توانمند و اهداف عالی از عوامل موفقیت آنها بوده است. مشخصات این کارخانجات عبارتند از:

• داشتن نتایج ملموس
• داشتن معیار و مقیاس برای اندازه گیری عملکرد
• داشتن الگو
• تمرکز روی مشتری( مشتری مداری )
• حمایت و پیگیری مدیریت ارشد
• گروه­های توانمند شده
• حمایت از تلاش کارکنان
• عواملی که موجب شکست برخی از شرکتها در امر توانمندسازی شده است عبارتند از:
• کمبود منابع
• عدم اقدام موثر توسط مدیریت ارشد
• اهداف وارزیابی عملکرد را به روشنی بیان نکرده اند(عدم وضوح اهداف وارزیابی عملکرد )
• ضعیف بودن ارتباطات داخلی
• زیاد بودن گروه ها و تیم­ها
• عدم اعلام منافع و مزایای قابل حصول
• فشار زیاد بر روی آموزش ضمن خدمت
• عدم وجود هماهنگی و تلفیق مناسب و نبودن هدایت کافی و مناسب.

[۱] Dover

[۲] Koch an Godden

[۳] Foster Fishman

[۴] Babson