یکی از نیازهای اساسی پروژه های پیاده سازی ERP ، انتخاب اعضاء و تشکیل تیم پروژه است. اعضاء تیم بایستی صلاحیت فنی داشته باشند، سازمان و کسب وکار آن را بشناسند و از واحدهایی انتخاب شوند که بواسطه سیستم جدید ERP تحت تأثیر قرار می گیرند (وو، ۲۰۰۷). باید توجه داشت که جهت پیاده سازی موفق ERP بایستی اعضایی انتخاب گردند که از دانش متعادلی در دو  جنبه فنی و کسب و کار برخوردار باشند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ کینگ و برگز، ۲۰۰۶). اعضاء تیم باید بتوانند بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت نمایند و سازمان بایستی با رهاسازی اعضاء تیم پیاده سازی از فعالیت های جاری و کم اهمیت سازمان؛ زمینه ی حضور تمام وقت آنان را در پروژه فراهم سازند (سیریجیندی، ۲۰۰۰). علاوه بر این، سازمان بایستی تصمیم سازان تیم پیاده سازی را در جهت اتخاذ تصمیم های اثربخش و سریع توانمند سازد (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ چن، ۲۰۰۱). نقش این تیم با شروع پروژه آغاز می گردد و پس از نصب سیستم کمرنگ شده و در نهایت از بین می رود. بعبارتی در مراحل اولیه نقش این تیم برجسته تر از سایر مراحل چرخه حیات سازمان می باشد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

۲-۴-۴-۲) قهرمانان پروژه

حضور قهرمانان پروژه تاثیر بسزایی در موفقیت فرآیند پیاده سازی دارد (پار و شنکس، ۱۹۹۹). از آن جا که فرآیند پیاده سازی ERP نیازمند صرف زمان و تلاش مضاعفی از سوی کارکنان است؛ به مثابه افزایش تراکم ساعات کاری و افزایش استرس بین کارکنان، این فرآیند ممکن است با نوعی فرسایش در چرخه حیات خود همراه شود. در چنین موقعیت هایی است که قهرمانان پروژه ضمن مشارکت فعالانه و ترغیب سایر اعضاء تیم پیاده سازی می توانند از این بار منفی بکاهند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) بر این افراد بعنوان عوامل توانمندساز تاکید می کنند. نقش این افراد محدود به جنبه پروزه ای پیاده سازی ERP در سازمان نیست، بلکه آن ها از جایگاه ویزه ای در تحریک تغییر سازمانی (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و انگیزش اعضاء تیم پیاده سازی برخوردار هستند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و استایکس، ۲۰۰۰؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲). این دسته از افراد بایستی علاوه بر ویژگی های کسب وکار، فنی و مدیریتی- که در سایر اعضاء تیم پیاده سازی وجود دارد- از مهارت های رهبری قدرتمندی نیز برخوردار باشند (مندِل و گاناسکاران، ۲۰۰۳).

۳-۴-۴-۲)کمیته راهبری

یکی دیگر از ساختارهای مدیریت پروژه، کمیته راهبری[۱] است. این کمیته متشکل از مدیران ارشد بخش های وظیفه ای سازمان به همراه نمایندگان مدیر پروژه بوده و عموماً انتخاب سیستم، نظارتِ حین پیاده سازی و مدیریت مشاورین بیرونی سازمان را برعهده دارد. سامرز و نلسون (۲۰۰۳) تشریح می کنند که این کمیته ضمن بهبود ارتباطات بین مدیران فناوری اطلاعات و مدیران کسب و کار؛ در نهایت به تناسب بهتر میان راهبرد سازمان و سیستم سازمانی پیکره بندی شده منجر می شود. تاثیر این عامل در مراحل اولیه چرخه حیات بیشتر از سایر مراحل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

۵-۴-۲) تطبیق پذیری متقابل

یکی از عوامل مهم حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP نیاز به انطباق پذیری و کاهش شکاف میان فرآیندها (یا رویه های جاری سازمان) با سیستم ERP (فرآیندهای مطلوب) است. این تطبیق پذیری از دو جنبه برخوردار است: جنبه اول در حوزه سیستم و انتخاب سیستم متناسب با سازمان و سفارشی سازی آن رخ می دهد و جنبه دوم نیز پس از خرید (مراحل اولیه پیاده سازی سیستم)؛ در حوزه تغییر و بازطراحی فراگردهای سازمانی محقق می شود. یک تناسب متقابل میان دو جنبه فوق، برای موفقیت پیاده سازی ERP حیاتی و ضروری است (هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۱-۵-۴-۲) انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم

انتخاب یک سیستم متناسب با شرایط کسب و کار و فراگردهای سازمان، از عوامل مهمی است که در پیشینه تحقیقات صورت گرفته به آن اشاره مکرری شده است (داونپورت، ۱۹۹۸؛ چن، ۲۰۰۱؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲). انجام یک تحلیل شکاف از نیازمندی های سازمان، مشخصات سیستم های مختلف و برقراری ارتباط متناظر میان این نیازها و مشخصات سیستم های موجود، می تواند به انتخاب عقلایی مناسب ترین سیستم کمک کند. طبیعی است هر چه شکاف سیستم انتخابی از نیازمندی های سازمان کمتر باشد، به همان میزان نیاز به صرف تلاش، هزینه و زمان برای آماده سازی سازمان در انطباق با سیستم یکپارچه جدید کمتر بوده و به همان میزان سطح مخاطرات پیاده سازی کاهش می یابد. بسته به نوع راهبرد تهیه ERP و متدولوژی پیاده سازی آن، هر سازمان ممکن است نیازمند سطح خاصی از سفارشی سازی پس از پیاده سازی باشد. پیاده سازی موفق ERP اغلب نتیجه سفارشی سازی حداقل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴)؛ چرا که سفارشی سازی یک سیستم اطلاعاتی مستلزم صرف هزینه و زمان بوده و ممکن است منجر به عدم توانایی سازمان در بهره مندی از فراگردهای تعمیرات، نگهداشت و بروزرسانی عرضه کننده  سیستم گردد (داونپورت، ۱۹۹۶؛ اولسون، ۲۰۰۵).

۲-۵-۴-۲) بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار

برخی از تحقیقات پیشنهاد کرده اند که بهبود عملکرد یک سازمان در گرو ساختاردهی مجدد فرآیندهای کسب و کار سازمان در جهت تناسب بهتر با نرم افزار است (همر، ۱۹۹۹؛ همر و چمپی، ۲۰۰۱). این عامل در کنار عامل پیکره بندی سیستم ERP سومین عامل حیاتی مهمی است که در پیشینه تحقیق پیاده سازی موفق ERP به آن اشاره شده است (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ فاینی و کوربت، ۲۰۰۷). دلیل عمده رویکرد بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار[۲] ، شکاف بین فراگردهای سازمانی با فرآیندهای استانداردی است که در یک سیستم ERP مبتنی بر تجارب برتر شکل می گیرد (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). تجربه ثابت کرده که بطور عمومی پروژه پیاده سازی سیستم ERP در یک سازمان منجر به تغییر در فرآیندهای آن می گردد (گاتیکر و گودهیو، ۲۰۰۲) و معمولاً سطح خاصی از بازمهندسی فرآگردهای سازمانی- به مثابه میزان انطباق ناپذیری و شکاف بسته ERP انتخابی و سفارشی سازی شده با ماهیت فراگردهای سازمان؛ اجتناب ناپذیر است (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) اشاره می کنند که BPR، بطور خاص در مراحل اولیه چرخه حیات نسبت به مراحل تثبیت و اجرا شدن سیستم، از اهمیت به مراتب بیشتری برخوردار است.

۶-۴-۲) مدیریت تغییر

سیستم های ERP معمولاً  با تغییرات بنیادی همراه اند؛ تغییراتی که اگر به خوبی مدیریت نشوند می توانند منجر به مقاومت، آشفتگی، حجم مضاعف اطلاعات[۳] و خطا در سازمان گردند (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). مدیریت تغییر درگیر متعادل سازی تمایل کارکنان به تغییر و تمایل آنان به مقاومت می شود (استِبِل، ۱۹۹۲). از نظر دامنه پیاده سازی، فرآیند مدیریت تغییر دو حوزه از عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی را پوشش می دهد. حوزه اول مربوط به آماده سازی کارکنان در زمینه پذیرش ERP بعنوان یک سیستم اطلاعاتی جدید و یکپارچه سازمانی است و حوزه دوم شامل آماده سازی آنان جهت مشارکت و پذیرش فرآیندهای بازمهندسی شده کسب و کار است. این فرآیند همچنین دو جنبه مهم سازمانی را در بر می گیرد. جنبه اول مدیریت و آماده سازی برای تغییر کارکنان به عنوان اجزاء فردی سازمان را در بر می گیرد. یک فعالیت کلیدی در این زمینه، فراهم آوری یک نگرش مثبت در کارکنان است (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ راس و ویتال، ۲۰۰۰؛ کومار و همکاران، ۲۰۰۲؛ ابدینور-هلم و همکاران، ۲۰۰۳). دراین راستا باید سعی شود تا هزینه های پذیرش مطابق با چشم انداز تمام ذینفعان تا حد امکان کاهش یابد (العدوانی،۲۰۱). جنبه دوم مدیریت تغییر درگیر استراتژی های تغییر در حوزه گروه های سیاسی و غیر رسمی سازمان می شود، که هر یک دارای تمایلات و منافع خاص خود هستند. این نیاز وجود دارد که رهبر تیم پیاده سازی وارد مذاکره ای اثر بخش میان گروه های مختلف ذینفع شود (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). تفاوت دو جنبه اشاره شده در این است که در جنبه اول، سازمان درگیر مدیریت نگرش بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح فردی می گردد منتهی در جنبه دوم درگیر مدیریت فرهنگ –با زیرشاخص های فرهنگ سازمانی و ملی- بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح اجتماعی می شود. یکی از فراگردهای مهم دیگر در مدیریت تغییر، فرآیند آموزش و کارآموزی است (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). از آن جا که تنها بخشی از فرآیند آموزش و کارآموزی به فرآیند مدیریت تغییر اختصاص دارد؛ لذا در مطالعات انجام گرفته، این عامل بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت مستقل مطرح شده است. مدیریت تغییر از همان مراحل ابتدایی چرخه حیات ERP برای سازمان حائز اهمیت است.

[۱] - Steering Committee

[۲] - Business Process Re-engineering (BPR)

[۳] - Redudancies