تقسیم بندی متداول استراتژِی:

استراتژی های کلان

استراتژی های اصلی

استراتژی های خاص (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۵۷ )

۲-۲-۱-۹ ) مفهوم پارادایم:

پارادایم مجموعه ای از تفکرات، تصورات وارزشهایی است که یک بینش از واقعیت را شکل میدهند. بینشی که اساس راهی قرار می گیرد که یک جامعه خود را بر اساس آن سازماندهی می کند. از منظر دیگر می توان گفت: پارادایم ها ، راهنمایی برای حل مسائل انسان هستند. انسان در چارچوب پارادایم می اندیشد و قضاوت می کند. هر پارادایم محدوده ای را تعریف می کند که در آن قواعدی حاکم است. توجه به این قواعد بسیار مهم بوده و تنها با درک عمیق و بهره گیری از  آنها موفقیت حاصل میشود. ژول بارکر می نویسد: پارادایم مجموعه ای از قواعد هستند که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید و الگویی برای حل مسائل به شما ارائه می کند. هنگامیکه پارادایم جدید ظهور می کند در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قلبی بمرور از بین می رود. بدین ترتیب سازمانهایی که تا آن زمان حتی گمنام بوده اند، فرصت به ظهور رساندن استعدادهای خویش و تثبیت موقعیت خویش را در پارادایم جدید پیدا می کنند.

بنابراین دوره انتقال پارادایم ، فرصت بسیار مناسبی برای رقابت و پیروزی کوچک ها در مقابل بزرگ ها است زیرا در پارادایم جدید همه باید از صفر شروع کنند. پارادایم در سازمانها را می توان به سه سطح تقسیم نمود:

• پارادایمی که فقط به یک سازمان خاص بر می گردد
• پارادایمی که به مدیریت ، استراتژی و سازمان بر می گردد
• پارادایم عمومی

بر اساس این تعریف میتوان گفت سازمانهای هوشیار، آنهایی هستند که در سطح دوم پارادایم ها را همواره تغییر می دهند و پارادایم های جدید ایجاد می کنند. با تغییر پارادایم قواعد حاکم قبلی تقریباً منسوخ شده و لذا فرصت های جدید آفریده می شود ، بنابراین سوال اینجاست که با توجه به این فرصتها، سازمانها چگونه استراتژی خود را بر مبنای آنها طرح ریزی نمایند؟

پاسخ سوال مشکل است. زیرا سرمایه گذاری روی مسئله ای که هنوز اتفاق نیفتاده ، قدری عبث و عجیب به نظر میرسد و ریسک بالایی دارد. استراتژی ها بر مبنای چنین فرصتهایی به چهار دسته عمده تقسیم می شوند:

• استراتژی آگاهانه ( که بر مبنای پارادایم جاری شکل میگیرد)
• استراتژی خلاقانه (که در فضای پارادایم موجود راه حلهای بدیع را جست و جو می کند)
• استراتژی های آینده نگر( که بر شناخت پارادایم آینده استوار است)
• استراتژی آینده ساز (که بر مبنای قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید شکل میگیرند)

استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی سازمان را نسبت به رقبا تفوق خواهد بخشید ولی این استراتژی ها تحول زا نیستند.

استراتژی های خلاقانه  سازمان را در یک موقعیت برتر نسبت به رقبا قرار می دهند ولی ممکن است در مدت زمان کوتاهی سازمان های دیگر از قابلیت های کلیدی آنان استفاده کرده و استراتژی های مشابه اتخاذ نمایند.

استراتژی های آینده نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می کند ولی ریسک بالای این رویکرد ممکن است حتی باعث نابودی سازمان بشود.

و اما استراتژی های آینده ساز یک راه میان بر برای فتح قله پیروزی به شمار می روند ولی از آنجاییکه نیاز به خلاقیت بالایی دارند عمدتاً به  افراد خاصی متکی هستند. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۸۴ )

شکل (۲-۴) رابطه تفکر و برنامه ریزی استراتژیک

شکل (۲-۵)  نمودار تجزیه و تحلیل  swoT

شکل (۲-۶) الگوی اول -  زنجیره ارزش سازن

شکل (۲-۷) الگوی دوم  - زنجیره ارزش پورتر

۲-۲-۱-۱۰ ) مدل رقابت صنعتی پورتر:

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از عمده ترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی به شمار می آید. اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابتی رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد و این موضوعی است که در مدل رقابتی صنعتی پورتر مد نظر قرار گرفته است. شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار متفاوت است به طوریکه در صنایعی که بازده کمتری دارند شدت رقابت بسیار زیاد است. در این راستا هدف استراتژیست جستجوی موضعی در صنعت است که در آن موسسه بتواند در برابر این نیرو ها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود بر آنها تاثیر بگذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از پنج منبع اصلی بشرح زیر میباشد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۸۳ )

• رقبای موجود
• فشار تازه واردین (رقبای بالقوه)
• تهدید محصولات جانشین
• قدرت چانه زنی خریداران
• قدرت چانه زنی تامین کنندگان

در روش پورتر، آنالیز این پنج عامل، شکل گیری استراتژی توسعه صنعت را بوجود می آورد.

کلید موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز روی فرصتها و بخشی کوچک از صنعت است. بهرحال آنالیز رقابتی برروی رقابت بین شرکتهای موجود متمرکز شده و برنامه ریزی را بر اساس توان سایر شرکتهای موجود در صنعت انجام می دهد. پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب کرد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۹۱ )

• رهبری در هزینه های بالا سری
• متمایز سازی
• متمرکز

شکل (۲-۸) نمودار ارزش در مقابل هزینه