تحلیل زنجیره ارزش:

سازمانها برای شناسایی و ارزیابی منابع و توانایی های خود مبادرت به تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی می نمایند. به موجب این تحلیل سازمان می تواند آن دسته از اجزا خرده سیستم های خود را که تولید ارزش اقتصادی می کنند شناسایی کند. شناخت اجزای تولید کننده ارزش اقتصادی و متمایز ساختن آنها از اجزایی که ازاین حیث ارزش آفرین نیستند برای مدیریت بسیار حائز اهمیت است زیرا هنگامی سازمان از بازدهی بیش از متوسط برخوردار می گردد که ارزش اقتصادی ایجاد شده در آن از هزینه های ایجاد ارزش اقتصادی بیشتر باشد. زنجیره ایجاد ارزش اقتصادی در سازمان به دو مجموعه از فعالیتهای پشتیبانی و فعالیتهای اصلی تقسیم میشود. هدف اصلی از تحلیل زنجیره تولید ارزش در سازمان این است که با صرف هزینه کمتر ارزش بیشتری ایجاد شود حتی الامکان نوعی ارزش افزوده به دست آید.

در فضای رقابتی اقتصاد جهانی آن دسته از حلقه های زنجیره ایجاد ارزش که بر کسب آگاهی از سلایق و نیازهای مشتریان متمرکزند اهمیت ویژه ای دارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

نمودار ( ۲-۱۴ ) تحلیل زنجیره ارزش اقتصادی

هنگامیکه وجود یک منبع قدرت یا توانایی به ایجاد مزیت رقابتی می انجامد که سازمان بتواند با بهره گرفتن از آن فعالیتی برتر از فعالیت رقبا انجام دهد یا فعالیتی برای ایجاد ارزش انجام دهد که رقبا قادر به انجام آن نباشند. احتمام به این امر گاهی مستلزم آن است که سازمان بخشهایی از زنجیره ارزش اقتصادی را با هم ترکیب کند یا آنها را مورد بازنگری قرار دهد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶۰ )

۲-۲-۲ ) استراتژی اقیانوس آبی :

برای بردن در آینده شرکت ها باید دست از رقابت با یکدیگر بردارند . در اقیانوس های آبی رقابت بی معناست ، زیرا قواعد بازی هنوز تعریف نشده اند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴ )

تحقیقات انجام شده نشان میدهند که تنها ۱۴ % کسب و کارها در فضای اقیانوس آبی راه اندازی میشوند با این حال ۶۱ % کسب و کارهایی که به سودآوری میرسند را تشکیل میدهند . نه شرکت و نه صنعت هیچکدام نمی توانند بهترین واحد تحلیل در مطالعه ریشه های رشد و سودآوری باشند اما حرکت استراتژیک واحد مناست برای این تحلیل است . حرکت استراتژیک مجموعه ای از اقدام ها و تصمیم های مدیریتی است که موضوع آنها ارائه محصول تجاری عمده و بازارساز است که فضای جدیدی را در بازار گشوده یا در اختیار می گیرند و جهشی قابل ملاحظه در تقاضا را همراه دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۸)

خالقان اقیانوس های آبی با کمال تعجب از رقابت به عنوان ملاک عمل استفاده نمی کنند ، در عوض آنها پیرو منطق استراتژیک متفاوتی هستند که ما آن را نوآوری در ارزش می نامیم . شرکت ها به جای تمرکز روی شکست حریف در رقابت روی حذف رقابت و بی معنا ساختن آن تمرکز می کنند . این حذف با خلق جهشی در ارزش برای خریداران و برای شرکت و درنتیجه گشودن فضایی جدید و بی رقیب در فضای بازار به دست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۴ )

نوآوری در ارزش فقط هنگامی رخ میدهد که شرکت ها نوآوری را با جایگاه های خود از نظر مطلوبیت ، قیمت و هزینه همراستا سازند . اگر آنها نتوانند در این مسیر نوآوری را با ارزش مهار کنند ، نوآوران تکنولوژیک و پیشتازان بازار اغلب بذری می کارند که شرکت های دیگر آنها را درو میکنند . این شرکت ها تمایز و هزینه کمتر را به عنوان هدف به صورت همزمان منبال میکنند که با منطق معمول بازارهای موجود در تضاد است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۵ )

نوآوری در ارزش در محدوده ای ایجاد میشود که اقدام های شرکت تاثیر قابل ارائه برای خریداران دارد . صرفه جویی های هزینه ای با حذف یا کاهش در عواملی ایجاد میشود که صنعت روی آنها رقابت میکند . ارزش برای خریدار نیز با افزایش یا خلق عناصری ارتقا داده میشود که در آن صنعت هرگز عرضه نشده بوده اند . با گذشت زمان هزینه ها بازهم بیشتر کاهش می یابند زیرا صرفه مقیاس به علت افزایش حجم فروش در کار وارد میشود . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۲۹ )

این نوآوری چیزی بیش از نوآوری های صِرف ، مانند نوآوری در تولید و یا نوآوری در محصول میباشند . خلق اقیانوس های آبی ، تحقق همزمان کاهش هزینه ها و افزایش ارزش برای خریداران است . به این ترتیب جهشی در ارزش برای هر دو طرف ، یعنی شرکت و خریداران محصولِ شرکت بدست می آید . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۰ )

تحقق استراتژی اقیانوی آبی شامل شش اصل اساسی است که چهار اصل اول آن مربوط به تدوین و دو اصل آخر ، اصول اجرای آن را تشکیل میدهند :

 

اصول تدوین	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
مرزهای بازار را دوباره بسازید	ریسک جستجو
روی تصویر کلان تمرکز کنید و نه روی اعداد	ریسک برنامه ریزی
به فراتر از تقاضای موجود بیندیشید	ریسک مقیاس
دنباله اقدامات استراتژیک را بدرستی اجرا کنید	ریسک مدل کسب و کار
اصول اجرا	عامل ریسکی که هر اصل آن را کاهش میدهد
بر موانع سازمانیِ کلیدی غلبه کنید	ریسک سازمانی
اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید	ریسک مدیریت

جدول ( ۲-۱۵ ) شش اصل استراتژی اقیانوس آبی

اما قبل از شروع به تدوین باید بوسیله ابزارها و چارچوبهای تحلیلی مشخصی نقات قوت و ضعف یک کسب و کار برای ورود به این حوزه ، آشکار ، و اقدامات مورد نیاز برای آماده سازی شرایط برای تحقق مدل کسب و کار مبتنی بر استراتژی اقیانوس آبی تعیین گردد . بعد از این مرحله میتوان با پیروی از اصول ششگانه فوق کار تدوین و اجرای استراتژی اقیانوس آبی را برای کسب وکار مورد نظر شروع کرد . در ادامه با ابزار تحلیلی مورد نظر و نحوه تهیه آنها آشنا میشویم :

۲-۲-۲-۱ ) تابلوی طراحی استراتژی :

تابلوی طراحی استراتژی چارچوبی برای تشخیص و همچنین برای اقدام است که در ساخت استراتژی های بسیار جذاب اقیانوس آبی به دو منظور به کار میرود :

اول آنکه          وضعیت کنونی بازی در فضای بازار شناخته شده را نشان میدهد .

دوم آنکه          نشان میدهد به منظور خلق یک منحنی ارزش جدید و رسیدن به تمایز و کاهش هزینه به طور همزمان چه اقداماتی باید صورت پذیرد .

در تابلوی طراحی استراتژی ، محور افقی عواملی را نشان میدهد که بازیگران صنعت و رقبا روی آنها رقابت و در آنها سرمایه گذاری میکنند . این عوامل را میتوان به عنوان کلید هایی که در تبلیغ محصولات یا خدمات ارائه شده توسط این بازیگران به عنوان محصولی خاص برای مشتریان به کار میرود شناسایی کرد .  محور عمودی در تابلوی طراحی استراتژی سطح عرضه ای را نشان میدهد که خریداران برطبق هریک از این عوامل کلیدی رقابت از هر تولید کننده ای دریافت میکنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۳۹ )

برای رسیدن به  منحنی ارزش جدید برای کسب و کار مورد نظر باید چهار اقدامِ حذف ، کاهش ، افزایش و خلق را برای آن شناسایی نمود . برای این منظور چهار پرسش کلیدی بشرح ذیل مطرح میشود که منطق استراتژیک و مدل کسب و کار رایج هر صنعتی را به چالش میکشد :

 

۱ ) از بین عواملی که صنعت آنها را بدیهی فرض میکند ، کدام عوامل را باید حذف کرد ؟

۲ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه زیر استاندارد صنعت کاهش داد ؟

۳ ) کدام عوامل را باید تا فاصله ای قابل ملاحظه بالاتر از استاندارد صنعت افزایش داد ؟

۴ ) کدام عوامل باید خلق شوند که صنعت هرگز آها را عرضه نکرده است ؟

 

هنگامی که چارچوب چهار اقدام را برای تابلوی طراحی استراتژی صنعت خود به کار میبندید به دیدگاه جدید و روشنگری از حقایق پیشتر پذیرفته شده میرسید . با تعقیب دو پرسش اول میتوانید دریابید که چگونه باید ساختار هزینه خود را در مقایسه با رقبا پائین بیاورید از سوی دیگر دو پرسش بعدی به شما قدرت تشخیص و درکی میدهند تا بفهمید چگونه میتوان ارزش نزد خریداران را ارتقا داد و تقاضای جدید بوجود آورد . در اینجا اقداماتی که برای حذف و خلق انجام داده میشوند و شرکت ها را در مسیری فراتر از بیشینه سازیِ ارزش شرکت حرکت میدهند دارای اهمیتی ویژه هستند . این اقدامات به شما فرمان میدهند که عوامل را خودتان تغییر دهید و در نتیجه قواعد موجود در رقابت را نا معتبر سازید . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۴۳ )

ابزار کمکی برای چارچوب چهار اقدام جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) نام دارد  که نمایی ساده ، خلاصه و مفید از پاسخ های بدست آمده در مورد هریک از چهار سوال چالش برانگیز مذکور میباشد .

پس از تشکیل جدول (حذف – کاهش – افزایش – خلق) ، با ترکیب عوامل موجود در آن میتوان استراتژی های جالبی برای خلق اقیانوس آبی تدوین کرد ، اما کدام استراتژی برای این منظور از شرایط حداقلِ لازم برخوردار بوده و برای بررسی بیشتر مناسب است ؟ برای پاسخ به این سوال ، سه مشخصه را میتوان به عنوان محکی اولیه از اعتبار سنجی ِ تجاری ِ ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . این سه کیفیتِ مکملِ یکدیگر برای استراتژی اقیانوس آبی هنگامی که با بهره گرفتن از منحنی ارزش بیان میشوند عبارتند از تمرکز ، واگرایی و یک پیام گیرا و تاثیر گذار .

هر استراتژی بزرگی دارای تمرکز است و نمای استراتزیک هر شرکتی یا منحنی ارزش آن باید به روشنی آن را نشان دهد . یه عبارت دیگر این استراتژی باید روی موارد مشخصی از عوامل استراتژیک رقابتِ منحنی ارزش مربوطه تاکید داشته باشد نه همه موارد .البته این تمرکز باید به گونه ای باشد تا واگرایی ایجاد نماید . هنگامی که استراتژی شرکتی به صورت منفعل و بر اساس تلاش آن شرکت برای حفظ جایگاه خود در رقابت شکل میگیرد شرکت یکتایی خود را از دست میدهد . در واقع منحنی های ارزش رقبا همه یکسان هستند و بنابراین مینوان آنها را بطور خلاصه با یک منحنی ارزشِ تک ، روی تابلوی طراحی استراتژی نشان داد . اما در مقابل ، منحنی های ارزش استراتژیست های اقیانوس آبی همواره جدا و متفاوت از دیگرانند . با بهره گرفتن از چهار اقدام حذف ، کاهش ، افزایش و خلق ، آنها نمای  استراتژیک خود را از نمای متوسط صنعت متمایز می سازند . در نهایت یک استراتژی خوب ، درارای پیامی تاثیر گذار ، روشن و دقیق است . یک پیام خوب نه تنها لازم است پیغامی روشن را انتقال دهد بلکه باید در تبلیغ یک پیشنهاد صداقت نیز داشته باشد در غیر اینصورت مشتریان اعتماد و علاقه خودر را از دست خواهند داد . در حقیقت یک روش خوب برای اثربخشی و استحکام  استراتژی این است که ببینیم آیا پیام قوی و اصیلی دارد یا خیر ؟ ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۴ )

هنگامی که منحنی ارزش شرکتی با این سه معیار که معرف یک استراتژی خوب اقیانوس آبی هستند مطابقت دارد ، شرکت در مسیر درست قرار دارد . این سه معیار را میتوان به عنوان یک آزمون اولیه از درجه اعتبار تجاری ایده های اقیانوس آبی به حساب آورد . اما برای دستیابی به یک استراتژی خوب با توجه به معیار های فوق چه باید کرد ؟

چالش مطرح ، شناسایی موفقیت آمیز فرصت های دارای جذابیت تجاری در اقیانوس آبی از بین توده هایی از موراد امکان پذیر است . شرکت ها باید برای دستیابی به این مهم و تدوین یک استراتژی مناسب همواره توصیه های زیر را مد نظر داشته باشند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه اول :

شرکت باید تصمیم بگیرد که چه عواملی را حذف کند و چه عواملی را کاهش دهد و فقط نمیتواند به فکر افزایش و خلق باشد تا منحنی ارزش واگرا بسازد . در غیر اینصورت ساختار هزینه آن بیشتر متایل به آن است که بالا باشد و مدل کسب و کار آن در پیاده سازی و اجرا پیچیده خواهد بود که کاملا با نوآوری در ارزش که سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی ، یعنی افزایش ارزش نزد خریداران همراه با کاهش هزینه برای شرکت ، در تناقض خواهد بود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه دوم :

شرکت باید از استراتژی ناهمگن بپرهیزد . هنگامی که منحنی ارزش شرکت شبیه یک ظرف ماکارونی به نظر میرسد و در آن عرضه شرکت را میتوان به صورت ( بالا – پائین - بالا – پائین - بالا – پائین ) توصیف کرد بدان معنی است که شرکت دارای استراتژی همگنی نیست و استراتزی آن بیشتر مبتنی بر استراتژی های فرعی مستقل از یکدیگر است . این استراتژی های فرعی ممکن است به تنهایی معنی دار باشند اما به طور وسیع و در کل اثر آنها در متمایز ساختن شرکت از بهترین رقبا و ایجاد یک چشم انداز استراتژیک روشن ناچیز است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۵۹ )

توصیه سوم :

شرکت باید از تناقض های استراتژیک در تدوین استراتژی بپرهیزد . این تناقض ها معرف حوزه هایی از عملکرد شرکت هستند که در آنها شرکت سطح بالایی از عرضه را برای یک عامل رقابتی دارد در حالی که عوامل دیگری را که آن عامل را پشتیبانی میکنند نادیده میگیرد . ناهمخوانی ها و نبود انسجام استراتژیک در عدم تطابق بین سطح عرضه محصول و خدمات شرکت به مشتری و قیمت ها نیز قابل مشاهده است . تعجبی ندارد که چنین شرکتی به سرعت سهم بازار خود را از دست خواهد داد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

توصیه چهارم :

شرکت باید در هنگام ترسیم تابلوی طراحی استراتژی از منظری بیرون به درون استفاده کند . نوع زبان مورد استفاده در تابلوی طراحی استراتژی مفاهیم مهمی را دربردارد و نشان میدهد که چشم انداز استراتژیک شرکت بر اساس منظری بیرون به درون ساخته شده و رانشگر آن ، طرف تقاضا و مشتری است یا آنکه از منظری درون به بیرون و با رانشگرهای عملیاتی شکل گرفته است . آیا عوامل رقابتی به صورتی بیان شده اند که برای خریداران قابل درک و ارزش گذاری باشد ؟ تجزیه و تحلیل زبانِ تابلوی طراحی استراتژی به شرکت کمک میکند که دریابد فاصله اش با ایجاد تقاضا در صنعت چقدر است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۰ )

به طور کلی اولین اصل استراتژی اقیانوس آبی تجدید ساختار مرز های بازار برای خروج از دایره رقابت و خلق این اقیانوس های آبی است . این چالشی کلیدی است زیرا مدیران نمیتوانند روی استراتژی خود بر اساس شهودشان یا بر اساس نقشه های تصادفی قمار کنند .

۲-۲-۲-۲ ) شش رویکرد پایه اقیانوس آبی :

به طور مشخص شش رویکرد پایه یا مسیر برای بازسازی مرزهای بازار وجود دارد . این مسیر ها در بخش های مختلف صنعت به طور کلی کاربری دارند و میتوانند شرکت ها را به کریدور های ایده های اقیانوس آبی معتبر از نظر تجاری رهنمون شوند . هیچ یک از این مسیر ها نیازمند چشم اندازی خاص یا پیش بینی آینده نیست . تمام آنها تنها مبتنی بر نگاه به داده های آشنا از منظری جدید هستند . توجه به فراتر از مرز ها در هریک ازین مسیر ها میتواند راهی برای خلق اقیانوس آنی مورد نظر باشد .

۲-۲-۲-۲-۱ ) مسیر ۱ : دیدن فراتر از صنایع جایگزین

جایگزین ها در مقایسه با جانشین ها گستره وسیع تری دارند . محصولات یا خدماتی که دارای فرم های متفاوتی هستند اما کارکرد واحدی دارند یا کاربری اصلی آنها یکسان است اغلب جانشین یکدیگر نامیده میشوند . اما محصولات و خدمات جایگزین دارای کارکرد ها و فرم های متفاوت اما مقصود واحد و یکسان هستند . هر تغییر در قیمت ، هر تغییر در مدل حتی هر برنامه تبلیغاتی جدید میتواند باعث واکنش قابل ملاحظه از طرف رقبای حاضر در یک صنعت شود اما اقدامات مشابه در صنعتی جایگزین معمولا مورد توجه قرار نمیگیرد . این در حالی است که در اغلب موارد فضای بین صنایع جایگزین فرصت هایی را برای نوآوری در ارزش فراهم می آورد . با تمرکز روی عوامل کلیدی که خریداران را به جابجایی بین جایگزین ها تشویق میکنند می توان اقیانوسی آبی از فضای بازار جدید خلق کرد . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۶۵ )

( صنایع جایگزین مطرح برای صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۲ ) مسیر ۲ : در نظر گرفتن گروه های استراتژیک در صنایع

اصطلاح گروه استراتژیک به معنی گروهی از شرکت ها در داخل یک صنعت است که استراتژی مشابهی را دنبال میکنند . گروه های استراتژیک را معمولا میتوان در قالب سلسله مراتبی تقریبی رده بندی کرد که دارای دو بعد است : قیمت و عملکرد

هر پرش در قیمت جهشی متناظر در بعدی از عملکرد ایجاد کند . اغلب شرکت ها روی بهبود جایگاه رقابتی خود در داخل گروهی استراتژیک متمرکز میشوند  زیرا خود را رقیب یکدیگر نمی دانند . کلید خلق اقیانوس های آبی در گروه های استراتژیک موجود ، رهایی از محدودیت دید منحصر به گروه ها و درک عواملی است که تعیین کننده سازوکار تصمیم گیری مشتریان برای انتخاب در موازنه بین یک گروه با گروه دیگر است . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۳ )

( گروه های استراتژیک حاضر در صنعت شما کدامند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۳ ) مسیر ۳ : در نظر گرفتن زنجیره خریداران

در اغلب صنایع ، رقبا درباره تعریفی مشترک برای خریدار هدف خود به نوعی همگرایی میرسند . خریدارانی که برای کالا یا خدمتی پرداخت میکنند ممکن است با کاربران واقعی آن کالا ها یا خدمات متفاوت باشند و در بعضی موارد تاثیر گذاران عمده ای نیز در این زنجیره حضور دارند . در اغلب موارد این افراد تعریف های متفاوتی از ارزش برای خود دارند . به چالش کشدن خرد متداول و رایج صنعت درباره چگونگی انتخاب گروه هدف از خریداران میتواند به کشف اقیانوس های آبی جدید منتهی شود . شرکت ها میتوانند روی مجموعه ای از این خریداران تمرکز کنند که تا پیش از آن اساسا در نظر گرفته نمی شدند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۷۹ )

( چه کسی می تواند و چه کسی باید خریدار هدف باشد ؟ )

( زنجیره خریداران در صنعت شما کدامند ؟  )

( چه گروهی از خریداران در کانون توجه صنعت شما قرار دارند ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۴ ) مسیر ۴ : در نظر گرفتن محصولات و خدمات مکمل

خدمات و محصولات معدودی هستند که در خلاء مورد استفاده قرار میگیرند اما در اغلب موارد محصولات و خدمات دیگری روی ارزش آنها تاثیر میگذارند . در اغلب صنایع رقابت ها در محدوده محصولات و خدمات عرضه شده در همان صنعت محدود شده و همگرا میشوند . ارزش دست نخورده اغلب در محصولات و خدمات مکمل پنهان است . کلید کار ارائه راه حلی کلی و جامع برای خریداران است . راه حل ساده ، فکر کردن درباره چیزی است که قرار است اتفاق بیفتد . اتفاقی که قبل ، در طول و یا پس از استفاده از محصول رخ خواهد داد . در نظر گرفتن راه حلی جامع برای مشتریان و یافتن و حذف نکات ناراحت کننده برای آنها میتواند به یک فرصت برای خلق اقیانوس آبی تبدیل شود .      ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۸۵ )

( زمینه ای که در آن محصولات و خدمات شما به کار گرفته میشوند کدامند ؟ )

( قبل ، در طول و پس از مصرف محصول شما چه اتفاقی می افتد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۵ ) مسیر ۵ : در نظر گرفتن جذابیت های کارکردی یا احساسی برای خریداران

بعضی صنایع اساساً روی قیمت و کارکرد محصول یا خدمات و عمدتاً بر اساس محاسبات مطلوبیت رقابت میکنند جذابیت آنها در این حالت منطقی است . صنایع دیگر تا حد زیادی روی احساسات رقابت میکنند ، جذابیت آنها احساسی در نظر گرفته میشود . با این حال جذابیت اغلب محصولات و خدمات بندرت و در ذاتِ خود یکی از این دو مورد را دارد ، بلکه این تمایل یه شکل گیری رقابت و همگرایی آن معمولاً نتیجه روشی است که بعضی شرکت ها در رقابت خود در گذشته به کار گرفته اند . این روش به صورتی نا خودآگاه مصرف کنندگان را آموزش میدهد که چه چیزی را انتظار داشته باشند . هنگامی که شرکت ها میخواهند تمایل کارکردی یا احساسی در صنایع خود را به چالش بکشند اغلب فضای بازار جدیدی را می یابند .

صنایع احساس محور افزوده های متعددی را عرضه میکنند که قیمت را افزایش میدهند ، بدون آنکه کارکرد را بهبود دهند ، با حذف این افزوده ها میتوان محصول کارکردی تر و البته ارزان تری ارائه کرد . برعکس ، صنایع کارکرد محور اغلب میتوانند ، با افزودن عناصری محصولات خود را احساسی تر کنند . به این ترتیب هر دو میتوانند تقاضای جدیدی را در بازار تحریک کنند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۰ )

( صنعت شما روی کدامیک از وجوه کارکردی یا احساسی و جذابیتهای آنها رقابت دارد ؟ )

 

۲-۲-۲-۲-۶ ) مسیر ۶  : در نظر گرفتن زمان

تمام صنایع تحت تاثیر روند های بیرونی قرار دارند که روی کسب و کار آنها در طول زمان تاثیر میگذارند . اغلب شرکت ها به صورت مرحله ای و جزئی و تا حدی به صورت انفعالی خود را با این روند ها و در موقعیتی که با آنها روبرو میشوند تطابق میدهند . آنها اعمال و اقدامات خود را با این روند ها به گونه ای تطابق میدهند که با توسعه روند هایی که آنها را دنبال میکنند ، همگام شوند . اما درک و دریافت های کلیدی از استراتژی اقیانوس آبی به ندرت از بررسی خودِ روند ها به دست می آید . توجه به این روند ها از منظری درست ، میتواند به شما نشان دهد که چگونه فرصت هایی را برای خلق اقیانوس های آبی ایجاد کنید . برای رسیدن به مطلوبیتی بی سابقه برای مشتریانِ خود و خلق اقیانوس آبی باید بدانید : ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۹۷ )

( چه روند هایی به احتمال زیاد میتوانند روی صنعت شما تاثیر بگذارند ، برگست نا پذیرند و در مسیری روشن رو به تکامل هستند ؟ )

۲-۲-۲-۳ ) غیر مشتری ها :

نکته اساسی در خلق یک اقیانوس آبی از طریق هریک از مسیر های فوق توجه به مرزی فراتر از تقاضای موجود در بازار است . رویکرد متداول شرکت ها بر اساس خردِ رایج تمرکز بر افزایش سهم بازار خود از بازار موجود بوسیله شناساییِ تفاوت های مشتری و تقسیم بازار به بخش های کوچکتر برای تمرکز بر یک بخش به عنوان بازار هدف میباشد . اما برای خلق و توسعه ابعاد اقیانوس آبی شرکت باید مسیری وارون را طی کند . به جای تمرکز روی مشتری ها آنها باید روی غیر مشتری ها دقت کنند و به جای تمرکز روی تفاوت های مشتری ها باید روی نقاط اشتراکِ قدرتمندی که خریداران برای آنها ارزش قائل هستند متمرکز شوند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۲۹ )

با اینکه دنیای غیر مشتری ها به طور معمول فرصت های بزرگی در اقیانوس آبی ارائه میدهد ، شرکت های معدودی به درک دقیقی از این مسئله رسیده اند که چه بخشی از غیر مشتری ها را باید هدف قرار دهند و چگونه آنها را آزاد سازند .

غیر مشتری ها در سه لایه میتوانند به مشتری تبدیل شوند . آنها در فاصله نسبیِ خود از بازار شما با یکدیگر تفاوت دارند .

لایه اول :         نزدیک ترین گروه به بازار شما هستند . غیر مشتری هایی که اگر جهشی در ارزش به آنها عرضه شود به زودی مشتری میشوند و روی لبه بازار به انتظار پریدن روی عرشه شما هستند .

لایه دوم :         غیر مشتری های رد کننده که آگاهانه خلاف بازار شما انتخاب میکنند . آنها خریدارانی هستند که محصولات صنعت شما را به عنوان انتخاب یا گزینه ای برای ارضای نیاز های خود دیده اند ، اما به آنها رای منفی داده اند .

لایه سوم :        غیر مشتری های ناشناخته دورترین افراد به بازار شما هستند . آنها کسانی هستند که هرگز به پیشنهاد های بازار شما به عنوان یک گزینه فکر نکرده اند .

 

با تمرکز روی نقاط مشترک کلیدی بین این غیر مشتری ها و مشتری های موجود شرکت ها میتوانند در یابند چگونه باید آنها را به بازار جدید خود بکشانند و با عبور از مرزهای بازار موجود به فضایی جدید برای خلق اقیانوس آبی برای خود دست یابند .

آخرین گام در تدوین استراتاتژی اقیانوس آبیِ خوب برای یک کسب و کار و تصمیم گیری برای ورود به مرحله اجرا رعایت ترتیب درست چهار مرحله استراتژیک آن و بررسی شاخص ایده اقیانوس آبی یا شاخص BOI برای آن میباشد . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۵ )

این مراحل عبارتند از :           مطلوبیت خریدار ، قیمت ، هزینه ، پذیرش کالا یا خدمات

 

۲-۲-۲-۴ ) مطلوبیت خریدار :

آیا ایده شما مطلوبیتی استثنائی برای خریدار دارد ؟

آیا توده مردم دلیل قانع کننده ای برای خرید آن محصول دارند ؟

بسیاری از شرکت ها نمی توانند ارزشی استثنائی ارائه دهند ، زیرا بسیار تحت تاثیر نو بودن محصول یا خدمت خود قرار میگیرند ، به خصوص اگر تکنولوژی جدیدی در تولید محصول جدید به کار رفته باشد . بزرگترین موانع در مسیری مطلوبیت ، اغلب معرف بزرگترین و موثرتین فرصت ها برای عرضه ارزش های استثنائی به خریداران هستندبرای ارزیابی میزان مطلوبیت خریدار از نقسه مطلوبیت خریدار استفاده میشود که از دو بعد تشکیل میشود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۴۸ )

بعد اول :          شش مرحله چرخه تجربه خریدار شامل خرید ، تحویل ، استفاده ، مکمل                      ها و ضمائم ، نگهداری و دورانداختن

بعد دوم :         شش اهرم مطلوبیت شامل بهره وری ، سادگی ، راحتی ، ریسک ، وجهه و                                جالب بودن محصول و تطابق با مسایل زیست محیطی

 

۲-۲-۲-۵ ) قیمت :

آیا قیمت شما برای جذب توده انبوهی از خریدارانِ هدف قابل پذیرش است ؟

برای آن که جریان قوی درآمد از یک محصول تضمین شود ، لازم است قیمت استراتژیک درستی برای محصول تعیین شود . بسیاری از شرکت ها در مسیری وارون حرکت میکنند ، آنها ابتدا آبهای اقیانوس آبی محصول یا خدمات جدید را می آزمایند و قثط در طول زمان قیمت های خود را کاهش میدهند تا جریان اصلی را به خود جذب کنند . این اقدام تقلید رقابتی را برای رقبا میسر میسازد . نبودن توان انحصار ، ریسک سواری رایگان را افزایش میدهد .

بسیاری از قوی ترین ایده های اقیانوس آبی ارزشی قابل ملاحظه دارند اما در درون خود هیچ کشف تکنولوژی جدیدی ندارند در نتیجه ، نه قابل ثبت به عنوان اختراع هستند و نه قابل انحصار به روش قانونی و در نتیجه از نظر تقلید و نسخه برداری ، آسیب پذیرند . قیمت استراتژیک تعیین شده برای محصول نه تنها تعداد زیادی از خریداران را ره خود جذب میکند ، بلکه در حفظ مشتریان نیز موثر است . شهرت محصولی که امکان بالقوه بالایی برای سواری رایگان ایجاد میکند باید در همان روز اول ایجاد شود . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۶ )

به همین دلیل ، شرکت ها باید با قیمتی شروع کنند که خریداران توان رد کردن آن را نداشته باشند و از طرف دیگر نیز باید ان را به گونه ای نگه دارند تا هر نوع تقلید از آن برای سواری رایگان ،دلسرد کننده به نظر آید . این همان چیزی است که به قیمت گذاری استراتژیک جایگاهی کلیدی میدهد .

ابزاری که برای تعیین قیمت استراتژیک مورد استفاده قرار میگیرد به دالان قیمت توده خریداران مشهور است . این ابزار دارای دو گام متمایز اما متقابل است :

گام اول :          شناسایی کریدور قیمت برای توده خریداران .

در تعیین قیمت ، تمام شرکت ها ابتدا به محصولات و خدماتی که بیش ازهمه به ایده آنها از نظر فرم شباهت دارند نگاه میکنند . اما چالش عمده در تعیین قیمت استراتژیک ، درک حساسیت های قیمتی مردمی است که محصول یا خدمات جدید را با گروهی از محصولات و خدمات کاملاً متفاوت عرضه شده توسط شرکت های خارج از گروه رقبای سنتی مقایسه میکنند تهیه فهرستی از گروه های محصولات و خدمات جایگزین ، این امکان را به مدیران میدهد که تمام طقف خریدارانی را که میتوانند از صنایع دیگر جذب کنند ، ببینند . کلید کار در اینجا قیمت گذاری با هدف رقابت در داخل صنعت نیست ، بلکه هدف قیمت گذاری برای رقابت با جانشین ها و جایگزین ها در صنایع دیگر و حتی حوزه های دیگر غیر از صنایع است . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۵۹ )

گام دوم :         تعیین یک تراز در کریدور قیمت

دومین قسمت این ابزار به مدیران در تصمیم گیری برای تعیین بالاترین قیمتی که میتوانند در محدوده کریدور قیمت انتخاب کنند کمک میکند ، بدون آنکه محصولات و خدمات تقلیدی را به رقابت دعوت کنند . این ارزیابی به دو عامل اصلی بستگی دارد . اولین عامل درجه حمایت قانونی از محصولات و خدمات با ثبت اختراع یا کپی رایت است . دومین عامل ، میزان مالکیت شرکت بر دارایی های انحصاری یا قابلیت های کلیدی است . شرکت ها با توجه به میزان برخورداری از دو عامل فوق نسبت به تعیین قیمت استراتژیک خود در بالا ، میانه و یا پائین کریدور تصمیم بگیرند . شرکت هایی که یکی از موارد زیر در مورد آنها صادق است ، بهتر است از سیاست قیمت گذاری استراتژیک میانه به پائین ، از همان آغاز کتر پیروی کنند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۱ )

• عرضه اقیانوس آبی آنها دارای هزینه های ثابت بالا و هزینه های متغییر پائین است .
• جذابیت آنها تا حد زیادی به عوامل شبکه ای بیرونی بستگی دارد .
• ساختار هزینه های آنها دارای شیب تندی از نظر صرفه مقیاس و صرفه ابعاد است .

 

این دو گام یعنی مطلوبیت خریدار و قیمت بر طرف درآمدیِ مدل کسب و کار شرکت توجه دارند . آنها این اطمینان را ایجاد میکنند که شما جهشی در ارزشِ خالصِ خریدار بوجود می آورید . ارزش خالص خریدار مساوی است با مطلوبیتی که خریدار دریافت میکند منهای بهایی که برای آن می پردازد .

۲-۲-۲-۶ ) هزینه :

آیا میتوانید در قیمت استراتژیک خود به هزینه هدفِ خود برسید ؟

برای بیشینه کردن سودآوری بالقوه ایده اقیانوس آبی ، شرکت ها باید با قیمت استراتژیک آغاز کنند و پس از آن ، با بهره گرفتن از قیمت و سطح هزینه ای که هدف گیری شده است ، در باره حاشیه سود مطلوب نتیجه گیری کنند . در اینجا ، قیمت منهای هزینه ملاک است و نه قیمت گذاری بر اساس افزودن سود به جمع هزینه ها . برای رسیدن به سطح هزینه هدف ، شرکت ها سه اهرم اصلی در اختیار دارند . (پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۶۳ )

• اهرم اول ، هموار سازی عملیات و استفاده از نوآوری های هزینه ای از ساخت و تولید تا توزیع .
• اهرم دوم ، مشارکت ، شامل پرکردن خلأ ها در قابلیت ها و توانمندی های شرکت با بهره گرفتن از خرید و جذب شرکت های کوچک .
• اهرم سوم ، تغییر مدل قیمت گذاری در صنعت .

 

عبور موفق از مجموعه سه مرحله فوق ( مطلوبیت ، قیمت ، هزینه ) نوآوری در ارزش ایجاد خواهد کرد .

 

۲-۲-۲-۷ ) پذیرش کالا یا خدمات :

موانع مسیر پذیرفتن محصول و عملی ساختن ایده کسب و کار شما کدامند ؟

آیا از قبل به آنها و نحوه رویارویی با این موانع توجه کرده اید ؟

حتی یک مدل کسب و کار غیر قابل رقابت نیز ممکن است توان کافی در تضمین موفقیت تجاری یک ایده اقیانوس آبی را نداشته باشد . تقریباً میتوان گفت که تمام ایده های اقیانوس آبی وضعیت موجود را تهدید میکنند ، و به همین دلیل ممکن است باعث ترس و مقاومت در بین سه گروه از ذینفعان اصلی شرکت ها بشوند : کارکنان ، شرکای تجاری و جامعه . (پورممتاز ، ۱۳۹۲)

با اینکه شرکت ها باید استراتژی اقیانوس آبی خود را در قالب دنباله ای از اقدامات ، شامل مطلوبیت ، قیمت ، هزینه و انتخاب ، بسازند . اما این معیارهای متوالی ، جمعی یکپارچه را تشکیل میدهند که تضمین کننده موفقیت تجاری است . شاخص ایده اقیانوس آبی یا شاخص BOI   آزمونی ساده اما محکم برای این نگاه سیستمی است . در صورتی که شرکت ها از نظر شاخص های BOI   وضعیت مطلوبی یافته باشند میتوانند از طرف تدوین استراتژی اقیانوس آبی به طرف اجرای آن بروند . ( پورممتاز ، ۱۳۹۲ : ۱۷۳ )