انتخاب عرضه کننده مناسب ERP

علاوه بر ارزیابی مشخصات نرم افزاری؛ یکی از فراگردهای کلیدی ای که در تضمین تناسب ERP و سازمان حائز اهمیت است؛ انتخاب بسته ای است که فروشنده آن از ویژگی های کیفی مناسبی برخوردار باشد. عرضه کنندگان زیادی برای ERP در بازار وجود دارند. انتخاب یک عرضه کننده مناسب از عوامل حیاتی ای است که تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی دارد. بخش عمده ای از عوامل حیاتی موفقیت همچون: پیکره بندی و سفارشی سازی سیستم، مدیریت کیفیت اطلاعات، آموزش و کارآموزی، تست و رفع اشکال سیستم وابسته به تجارب و پشتیبانی فروشنده سیستم است. از این رو، چنین انتخابی از این جنبه حائز اهمیت است که یک عرضه کننده خوب می تواند از پیاده سازی در جنبه های مختلفی، از راهنمایی فنی گرفته تا آموزش و کارآموزی؛ حمایت و پشتیبانی کند (بینگی، ۱۹۹۹؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). علاوه بر این؛ تعمیرات اضطراری و بروزرسانی ها از دیگر عوامل مرتبط با بسته های نرم افزاری اند که در مراحل پس از پیاده سازی از اهمیت بالایی برخوردار هستند (کندل و کندل، ۱۹۹۹). فعالیت فروشنده یک سیستم محدود به فراگردهای پس از پیاده سازی نیست و علاوه بر خدمات پس از فروش؛ ارائه ابزارهایی چون ابزار مدلسازی فرآیندهای کسب و کار در جریان پیاده سازی ERP، می تواند به سازمان کمک نماید تا هزینه و زمان پیاده سازی را کاهش دهد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). در عمل معیارهای ارزیابی یک عرضه کننده مناسب ERP می تواند شامل شهرت عرضه کننده، قدرت مالی، توانایی های فنی و در نهایت چشم انداز و جهت گیری آن باشد (وِرویل و هَلینگتِن، ۲۰۰۲). ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) اشاره می کنند که کیفیت فروشنده یک سیستم ERP را می توان با توجه به سه عامل ارزیابی کرد. این سه عامل عبارتند از: (۱) زمان پاسخ به  خدمت درخواستی، (۲) مشاورت های مقتضی با توانایی های دانشی در زمینه فناوری اطلاعات و فرآیندهای کسب و کار و (۳) مشارکت با سازمان در مقوله پیاده سازی. آن ها ضمن تاکید بر برخورداری فروشنده از مهارت های دانشی در دو جنبه  فناوری اطلاعات و کسب و کار، عنوان می کنند که فروشنده باید دارای مهارت های ارتباطی میان-فردی خوبی باشد.

۱۴-۴-۲) انتخاب مشاورین مناسب

بعلت پیچیدگی های پیاده سازی یک سیستم ERP؛ تعداد زیادی از پژوهشگران، از نیاز به یک مشاور برای پیاده سازی ERP حمایت و آن را بخشی از تیم پیاده سازی سازمان قلمداد کرده اند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و اسکایکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ اسکاک و لگ، ۲۰۰۲ ). ولتی (۱۹۹۹) بحث می کند که موفقیت پیاده سازی یک سیستم، وابسته به توانایی های مشاور پروژه است؛ چرا که آنها از دانش عمیقی درباره نرم افزار برخوردار هستند. سازمان ها به دفعات از مشاورین خارجی برای اجرایی ساختن پروژه های پیاده سازی ERP  استفاده می کنند. مشاورین افرادی اند که تحلیل های مورد نیاز سازمان را اجرا کرده، راه حل های مناسب را ارائه و فرآیند پیاده سازی را مدیریت می کنند (سانگ و همکاران، ۱۹۹۴). مشاورین می توانند مهارت های تخصصی، تجربه و دانشی را برای سازمان به ارمغان آورند؛ که اگر سازمان مستقلاً می خواست در داخل، آن را ایجاد نماید می بایست هزینه و زمان زیادی صرف می کرد (گیبل، ۲۰۰۳). بنابراین لازم است تا سازمان ها تمهیداتی را برای فعالسازی مکانیزم انتقال دانش از مشاورین به اعضاء سازمان در نظر گیرند (المشعری و همکاران، ۲۰۰۳) تا بتوانند وابستگی خود را به مشاوران و عرضه کننده سیستم قطع کنند (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) در کنار مدیریت ارشد و تیم پیاده سازی ERP، از مشاورین بعنوان دیگر بازیگران کلیدی فرآیند پیاده سازی یاد می کنند که دارای نقشی حیاتی در این فرآیند هستند.

۱۵-۴-۲) مدیریت زنجیره تامین

سیستم های اطلاعاتی یک فناوری کلیدی است که برای هماهنگی بخش های سازمانی و سازمان ها در زنجیره تامین یک نیاز محسوب می شوند (نالمایر و همکاران، ۲۰۰۲). پیاده سازی ERP ها موجب می گردد تا یک مدل کسب و کار سازمانی بسط یافته فراهم گردد که طی آن ارزش ایجاد شده در سراسر زنجیره تامین ارتقاء یابد. برای اکتساب کارایی زنجیره تامین، سازمان ها نیازمند این هستند که مقادیر زیادی از اطلاعات- از داده های برنامه ریزی و عملیات گرفته تا اطلاعات مالی و صورتحساب ها بهنگام– را تبادل نمایند . ERPها از منظر فنی بعنوان ستون فقرات[۱] مدیریت زنجیره تامین شناخته می شوند و ابزارهای چندگانه ای را فراهم می نمایند که مهمترین آن ها در حوزه زنجیره تامین؛ عبارت از یکپارچه سازی فراگردهای داخلی و پیگیری تراکنش های بهنگام است (کله و اکبولت، ۲۰۰۵). از دیگر مزایایی که این بسته برای زنجیره تامین به همراه دارد، می توان از آشکارسازی و شفافیت اطلاعات در طول زنجیره تامین، پشتیبانی از هماهنگی های بین شرکاء و ایجاد خطوط راهنما برای پیگیری تراکنش های انجام گرفته در طی زنجیره نام برد. برخی مطالعات از ERP ها بعنوان توانمندساز شایستگی های زنجیره تامین یاد کردند؛ چرا که این بسته های نرم افزاری از طریق فراهم نمودن امکان تبادل و پردازش اطلاعات مورد نیاز؛ شرایط  تصمیم سازی بهنگام در زنجیره تامین را تسهیل می کنند (اکرمانس و همکاران، ۲۰۰۳؛ ساندرز، ۲۰۰۷؛ سو و همکاران، ۲۰۰۹).

ازآن جا که عمده تحقیقات صورت گرفته در حوزه ERP ها به پیامدهای پیاده سازی معطوف بوده است و مطالعات صورت گرفته در حیطه مدیریت زنجیره تامین نیز غالباً به ارزیابی عملکرد و انتخاب تامین کنندگان بر اساس رویکردهای «تصمیم گیری چند معیاره»[۳] پرداخته اند؛ در نتیجه کمتر به ارتباط بین SCM و  ERPو یکپارچه سازی این دو مقوله پرداخته شده است. المشعری و زیری (۲۰۰۰) ضمن تاکید بر مدیریت زنجیره تامین از طریق یک زیرساختار فناوری اطلاعات قدرتمند؛ بحث می کنند تنها در صورتی بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار در طول زنجیره تامین می تواند موفقیت آمیز باشد که یک تعهد و رهبری فراگیری در کل زنجیره وجود داشته باشد.

سامنِر (۲۰۰۵) از مدیریت تامین کنندگان بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت یاد می کند. که و همکاران (۲۰۰۶) در تحقیقی نتیجه گرفتند که اگر تامین کنندگان در استفاده از ERP مشارکت ننمایند، سازمان نیز بمنظور یکپارچه سازی زنجیره تامین، در کاربرد ERP بی میل خواهد بود.

جدول ۲-۲ دامنه پوشش عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP در تحقیقات مختلف صورت گرفته را نشان می دهد. این تحقیقات یا بطور مستقیم بر عوامل حیاتی موفقیت در حوزه ERP معطوف بوده و یا این که در حوزه موفقیت پیاده سازی و عوامل موثر بر آن انجام گرفته است.

[۱]-Backbone

[۲]- Competencies Enabler

[۳] - Multi-criteria Decision Making (MCDM)

عوامل حیاتی موفقیت برای پیاده سازی  ERP

مدل های طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت:

در حوزه طبقه بندی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP مطالعات مختلفی صورت گرفته و چارچوب ها و مدل های متنوعی نیز توسعه یافته اند. جایگاه یک مدل طبقه بندی در فرآیند ارزیابی آمادگی سازمان از این رو حائز اهمیت است که ابعاد و چشم انداز های مختلف ارزیابی را در رویکردی واحد تجمیع می نماید. هر چند در پیشینه تحقیقات صورت گرفته جایگاه چنین ارتباطی (ارتباط بین مدل طبقه بندی و ساخت محورهای ارزیابی آمادگی سازمان) چندان برجسته نیست و اصولا ما بین وضعیت ارزیابی و راهبردهای اجرایی قابل اخذ برای آماده سازی؛ پیوند مناسبی وجود ندارد. در زیر برخی از مهمترین چارچوب ها و مدل های طبقه بندی عوامل موثر در موفقیت پیاده سازی ERP  ارائه شده است.

کنشو (۱۹۹۹) ضمن توسعه چارچوب پیاده سازی ERP، عوامل حیاتی موفقیت را به پنج عامل  مدیریت/سازمان، فرآیند، فناوری، داده/اطلاعات و افراد طبقه بندی و برای هر عامل مشخصات و صفاتی را توصیف می کند (جدول۳-۲). در این تحقیق که در میان ۲۰ شرکت کوچک تولیدی انجام شد، مشخص گردید که بالغ بر ۷۰ درصد شرکت های پاسخ دهنده، مشخصاتی را بعنوان عوامل اصلی حیاتی موفقیت خود عنوان کردند که یا مستقیماً با مؤلفه های سازمانی و مدیریتی در ارتباط بود و یا این که بطور غیر مستقیم مرتبط با مشخصات زیرساختاری و ساختاری آن بود. بنظر می رسد بخش عمده ای از مشخصات این چارچوب را می توان در بخش سازمانی- مدیریتی تجمیع نمود؛ بعنوان نمونه برخی از عوامل عنوان شده در این چارچوب مانند عامل افراد (عامل پنجم) عمدتاً به بخش سازمانی باز می گردند تا این که مطابق با توضیحات ارائه شده در بخش ۱-۶-۳-۲  ناظر به بخش نگرشی یا ادراکی کارکنان باشند. علاوه بر این، برخی از مشخصات و صفات اشاره شده در این مدل را نیز می توان در طبقه ای مبتنی بر چشم انداز کسب و کار سازمانی تجمیع کرد؛ از آن جمله می توان به همترازی، یکپارچگی و بازطراحی فرآیندها اشاره کرد. این چارچوب توجه کمتری به فرهنگ سازمانی و مؤلفه های نگرشی کارکنان داشته و عمده تمرکز خود را بر عوامل سازمانی و زیرساختاری (اعم از فنی یا سازمانی) معطوف کرده است. زنجیره تامین و مدیریت تامین کنندگان؛ از دیگر عوامل مدیریتی است که خلأ آن در بخش صفات عامل مدیریت مشهود است.

هلند و لایت (۱۹۹۹) ضمن بررسی دو مطالعه موردی، با تکیه بر عوامل حیاتی موفقیت شناسایی شده در پیشینه تحقیقات و بهره گیری از مدل اسلوین و پینتو (۱۹۸۷)؛ مدلی را پیشنهاد کردند که به مدیران کمک می کند تا یک راهبرد پیاده سازی ERP را توسعه دهند. این مدل عوامل حیاتی موفقیت را به عوامل تاکتیکی و استراتژیکی طبقه بندی می کرد (شکل۵-۲). عوامل راهبردی در ارتباط با هدف گذاری و برنامه ریزی نیل به اهداف تعیین شده هستند. این دسته از عوامل در مراحل ابتدایی چرخه حیات پیاده سازی از اهمیت بالاتری برخوردارند.عوامل تاکتیکی عواملی اند که در ارتباط با پیاده سازی عوامل راهبردی بوده و برخلاف عوامل راهبردی در مراحل بعدی چرخه حیات  دارای اهمیت بالاتری می باشند.

جارار و همکاران (۲۰۰۰) ضمن بررسی برخی از عوامل حیاتی موفقیت، آن ها را در چهار دسته طبقه بندی کردند. آن ها مفهوم پیاده سازی موفق یک سیستم  ERPرا از دو جنبه مهم (۱) پیکره بندی و اجرای سیستم ERP در سازمان و (۲) تحقق اهداف پروژه ای پیاده سازی-از نظر زمان و هزینه- مورد توجه قرار دادند. جارار و همکاران (۲۰۰۰) به این نتیجه رسیدند که عوامل مختلف حیاتی موفقیت را می توان متناسب با سطوح مدیریت سازمانی )از سطح راهبردی/ارشد تا سطح عملیاتی) بعنوان زیرمجموعه ای از چهار عامل اصلی مطرح کرد. این چهار گروه عبارتند از: حمایت مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، زیرساختار فناوری اطلاعات و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار (شکل ۶-۲). آن ها با توجه به دو جنبه اشاره شده از مفهوم پیاده سازی، تاکید می کنند که برخی از این عوامل همچون حمایت مدیریت ارشد، محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شوند بلکه شامل نظارت مستمر و هدایت تیم پروژه پیاده سازی نیز می گردند.

استوس و پاستور (۲۰۰۰) بحث می کنند که طبیعت مسائل حوزه پیاده سازی ERP شامل چشم اندازهای سازمانی، فنی، راهبردی و تاکتیکی است. چشم انداز سازمانی به ساختار، فرهنگ و فرآیندهای کسب و کار سازمان می پردازد. چشم انداز فنی بر جنبه های مرتبط با یک محصول خاص ERP و مسائل فنی دیگری چون سخت افزارها و نیازهای مبتنی بر نرم افزار تمرکز دارد. چشم انداز راهبردی در ارتباط با شایستگی های محوری[۱] که به تحقق ماموریت سازمان و اهداف بلند مدت آن کمک می کند؛ است، در حالی که چشم انداز تاکتیکی بر فعالیت های کسب و کار با اهداف کوتاه مدت تطبیق دارد. استوس و پاستور (۲۰۰۰) ضمن تعریف این مفاهیم؛ عوامل حیاتی موفقیت مطالعات پیشین را در قالب یک مدل ماتریسی یکپارچه طبقه بندی کردند (شکل ۷-۲). آن ها نشان دادند که با توجه به حجم و دامنه عوامل ذکر شده در تحقیقات صورت گرفته؛ عوامل راهبردی و تاکتیکیِ حوزه سازمانی از اهمیت بیشتری نسبت به حوزه فنی برخوردارند. آن ها همچنین نتیجه گرفتند که عامل حمایت مدیریت ارشد از بیشترین اهمیت در مقایسه با سایر عوامل برخوردار است.

اولِری (۲۰۰۰) در قالب یک چارچوب عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس نوع مخاطراتی که در چرخه حیات  ERP بهمراه خواهند داشت، طبقه بندی می کند. وی در کتاب خود مخاطرات محتمل در چرخه حیات  ERP را  به سه گروه دسته بندی می کند: مخاطرات فنی، کسب وکار و سازمانی. شکل  ۸-۲ چارچوب طبقه بندی اولری (۲۰۰۰) را نمایش می دهد.

مخاطرات فنی عبارتند از مخاطراتی که برخاسته از فناوری پردازش اطلاعات اند. بعنوان نمونه مخاطراتی که ناشی از سیستم عامل، بانک های اطلاعاتی رابطه ای، فناوری سرویس دهنده و مخدوم [۲] ، نیازمندی های شبکه و نرم افزار باشند در این طبقه جای می گیرند. بطور واضح برخی از CSF ها همچون سیستم های قدیمی و سازگاری زیرساختارهای فنی سازمانی در ارتباط با این مخاطرات می باشند.

مخاطرات کسب و کار مخاطراتی هستند که ناشی از پردازش ها و مدل هایی اند که بعنوان بخشی از فراگرد پیاده سازی ERP انتخاب می شوند. این مخاطرات برگرفته از مجموعه نقشه های پیاده سازی سازمانی در ارتباط با هماهنگی درونی و تناسب بیرونی آن ها با شرکای کسب و کار  مطرح می شوند. بعبارت بهتر این مخاطرات برخاسته از این است که ۱) سازمان چه مدل ها، نقشه ها و فرآیندهایی را بر می گزیند، ۲) آن نقشه ها چگونه در سازمان مورد استفاده قرار می گیرند، ۳) چگونه آن ها تعامل با دیگر شرکای شرکت را تسهیل می کنند (عرضه کننده ها و تامین کنندگان). داشتن منابع کافی برای پیاده سازی و تقویت ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان از عواملی است که مرتبط با مخاطرات کسب و کار است. بعبارت بهتر در صورتی که پروژه از نظر زمان و هزینه مطابق با برنامه پیش نرود و سازمان متحمل زمان و هزینه اضافی شود به نوعی با مخاطره کسب و کار (از دست دادن مشتریان و تنزل جایگاه رقابتی ) مواجه خواهد بود. بنابراین عواملی چون آمادگی تامین کنندگان؛ از عواملی است که ممکن است به مخاطرات کسب و کار منجر شود. توجه شود که این دسته از مخاطرات ممکن است در محیط های غیر دولتی، به تضعیف جایگاه رقابتی سازمان منتهی شود و در محیط های دولتی تضعیف جایگاه مأموریتی سازمان را به همراه داشته باشد.

در نهایت مخاطرات سازمانی ناشی از محیط – شامل پرسنل و ساختار سازمانی- می باشد. اولری (۲۰۰۰) از فقدان «حمایت اجرایی» بعنوان یکی از دلایل شکست پیاده سازی  ERPدر دولت فدرال امریکا در دهه ۷۰ یاد می کند. عوامل مرتبط با پیامدهای انسانی همچون انتخاب مشاور، پیامدهای فرهنگی و مدیریت تغییر در تولید این دسته از مخاطرات تاثیرگذارند.

[۱] - Core Competencies

[۲] - Client/server

تقسیم بندی متداول استراتژِی:

استراتژی های کلان

استراتژی های اصلی

استراتژی های خاص (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۵۷ )

۲-۲-۱-۹ ) مفهوم پارادایم:

پارادایم مجموعه ای از تفکرات، تصورات وارزشهایی است که یک بینش از واقعیت را شکل میدهند. بینشی که اساس راهی قرار می گیرد که یک جامعه خود را بر اساس آن سازماندهی می کند. از منظر دیگر می توان گفت: پارادایم ها ، راهنمایی برای حل مسائل انسان هستند. انسان در چارچوب پارادایم می اندیشد و قضاوت می کند. هر پارادایم محدوده ای را تعریف می کند که در آن قواعدی حاکم است. توجه به این قواعد بسیار مهم بوده و تنها با درک عمیق و بهره گیری از  آنها موفقیت حاصل میشود. ژول بارکر می نویسد: پارادایم مجموعه ای از قواعد هستند که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در داخل این محدوده چگونه باید رفتار کنید و الگویی برای حل مسائل به شما ارائه می کند. هنگامیکه پارادایم جدید ظهور می کند در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قلبی بمرور از بین می رود. بدین ترتیب سازمانهایی که تا آن زمان حتی گمنام بوده اند، فرصت به ظهور رساندن استعدادهای خویش و تثبیت موقعیت خویش را در پارادایم جدید پیدا می کنند.

بنابراین دوره انتقال پارادایم ، فرصت بسیار مناسبی برای رقابت و پیروزی کوچک ها در مقابل بزرگ ها است زیرا در پارادایم جدید همه باید از صفر شروع کنند. پارادایم در سازمانها را می توان به سه سطح تقسیم نمود:

• پارادایمی که فقط به یک سازمان خاص بر می گردد
• پارادایمی که به مدیریت ، استراتژی و سازمان بر می گردد
• پارادایم عمومی

بر اساس این تعریف میتوان گفت سازمانهای هوشیار، آنهایی هستند که در سطح دوم پارادایم ها را همواره تغییر می دهند و پارادایم های جدید ایجاد می کنند. با تغییر پارادایم قواعد حاکم قبلی تقریباً منسوخ شده و لذا فرصت های جدید آفریده می شود ، بنابراین سوال اینجاست که با توجه به این فرصتها، سازمانها چگونه استراتژی خود را بر مبنای آنها طرح ریزی نمایند؟

پاسخ سوال مشکل است. زیرا سرمایه گذاری روی مسئله ای که هنوز اتفاق نیفتاده ، قدری عبث و عجیب به نظر میرسد و ریسک بالایی دارد. استراتژی ها بر مبنای چنین فرصتهایی به چهار دسته عمده تقسیم می شوند:

• استراتژی آگاهانه ( که بر مبنای پارادایم جاری شکل میگیرد)
• استراتژی خلاقانه (که در فضای پارادایم موجود راه حلهای بدیع را جست و جو می کند)
• استراتژی های آینده نگر( که بر شناخت پارادایم آینده استوار است)
• استراتژی آینده ساز (که بر مبنای قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید شکل میگیرند)

استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی سازمان را نسبت به رقبا تفوق خواهد بخشید ولی این استراتژی ها تحول زا نیستند.

استراتژی های خلاقانه  سازمان را در یک موقعیت برتر نسبت به رقبا قرار می دهند ولی ممکن است در مدت زمان کوتاهی سازمان های دیگر از قابلیت های کلیدی آنان استفاده کرده و استراتژی های مشابه اتخاذ نمایند.

استراتژی های آینده نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می کند ولی ریسک بالای این رویکرد ممکن است حتی باعث نابودی سازمان بشود.

و اما استراتژی های آینده ساز یک راه میان بر برای فتح قله پیروزی به شمار می روند ولی از آنجاییکه نیاز به خلاقیت بالایی دارند عمدتاً به  افراد خاصی متکی هستند. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۸۴ )

شکل (۲-۴) رابطه تفکر و برنامه ریزی استراتژیک

شکل (۲-۵)  نمودار تجزیه و تحلیل  swoT

شکل (۲-۶) الگوی اول -  زنجیره ارزش سازن

شکل (۲-۷) الگوی دوم  - زنجیره ارزش پورتر

۲-۲-۱-۱۰ ) مدل رقابت صنعتی پورتر:

شناخت منابع اصلی فشارهای رقابتی و تعیین درجه قوت آنها یکی از عمده ترین بخشهای تجزیه و تحلیل محیط خارجی به شمار می آید. اهمیت این بخش به دلیل ضرورت شناخت مزیت رقابتی رقبا و استفاده از آن برای ترسیم جایگاه استراتژیک سازمان در بازار می باشد و این موضوعی است که در مدل رقابتی صنعتی پورتر مد نظر قرار گرفته است. شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار متفاوت است به طوریکه در صنایعی که بازده کمتری دارند شدت رقابت بسیار زیاد است. در این راستا هدف استراتژیست جستجوی موضعی در صنعت است که در آن موسسه بتواند در برابر این نیرو ها از خود دفاع کرده و یا به نفع خود بر آنها تاثیر بگذارد. از دیدگاه پورتر فشار رقابتی ناشی از پنج منبع اصلی بشرح زیر میباشد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۸۳ )

• رقبای موجود
• فشار تازه واردین (رقبای بالقوه)
• تهدید محصولات جانشین
• قدرت چانه زنی خریداران
• قدرت چانه زنی تامین کنندگان

در روش پورتر، آنالیز این پنج عامل، شکل گیری استراتژی توسعه صنعت را بوجود می آورد.

کلید موفقیت در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز روی فرصتها و بخشی کوچک از صنعت است. بهرحال آنالیز رقابتی برروی رقابت بین شرکتهای موجود متمرکز شده و برنامه ریزی را بر اساس توان سایر شرکتهای موجود در صنعت انجام می دهد. پورتر معتقد است که سه نوع استراتژی عمومی می توان انتخاب کرد: (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۳۹۱ )

• رهبری در هزینه های بالا سری
• متمایز سازی
• متمرکز

شکل (۲-۸) نمودار ارزش در مقابل هزینه

مدل ارزش- مشتری

مدل بالاترین سطح ارزش دهنی HPV با پرداخت کمترین سطح هزینه ها (LDC) :

در تدوین استراتژی رقابتی بیش از هر چیز لازم است تا موقعیت هر یک از محصولات در بازار رقابتی مشخص شود. تمام محصولات (جدید و موجود) در بازار ودر ذهن خریداران دارای موضع و جایگاهی خاص هستند. موضع و جایگاه محصولات را می توان به نحوه ادراک مصرف کنندگان از آن محصولات در مقایسه با ادراک آنها از محصولات رقیب دانست. مشتریان غالباً به سوی محصولاتی گرایش دارند که ارزش بیشتری را با قیمت کمتری برایشان فراهم سازد. از این رو لازم است تا ابعاد مهم ارزش آفرینی هر محصول مشخص شودو بر عواملی که از نظر مشتریان دارای اهمیت ویژه ای می باشد تاکید شود. هر محصول ابعاد ارزش آفرینی خاص خود را داراست که باید با همکاری بخش های مختلف بویژه تحقیقات بازار، شناسایی و وزن دهی شوند. در نمودار ارزش – مشتری که تکنیکی است در جهت شناسایی موقعیت کالا در بازار ، پس از تعیین موقعیت کالا، می توان دو استراتژی را برای رقابت برگزید. (علی احمدی ، ۱۳۸۶ : ۴۰۴ )

شکل (۲-۹) ماتریس تحلیل ریسک محصول / بازار

شکل (۲-۱۰) ماتریس رشد آنصوف

کسب و کارهای کوچک از اجزای لاینفک اقتصاد هر کشورند، ضمن اینکه منشأ نوآوریهای عمده ای در عرصه صنعت و تجارتند. از این رو صاحبنظران سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک را نیروی محرکه نوآوری در اقتصاد میدانند. هرچند که این واقعیت را کمتر کسی انکار می کند ولی در مورد تعریف این سازمانها، تفاوت آرای زیادی وجود دارد. اگر این سازمانها بر مبنای سهام مالک تعریف شوند. گفته می شود سازمانی است که بخش عمده ای از سهام آن متعلق به (مالک/ مدیر) آن است. سلامت اقتصادی هر کشوری به میزان مطلوبیت مدیریت سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد. به منظور ارائه تصویر بهتر از قلمرو مدیریت سازمانهای کوچک، مسیرهای پیشرفت شغلی و کارآفرینی در آنها مورد بحث قرار میگیرد.

پیش از پرداختن به فرصتهای مسیر پیشرفت ، بررسی دو نکته با بهره گرفتن از تجربیات و تحقیقات سایر کشورها اهمیت دارد: ( رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۶ )

• افسانه ورشکستگی
• افسانه مشاغل کم درآمد

آمارهایی که بارها تکرار میشوند حکایت از آن دارند که چهار پنجم سازمانها و واحد های اقتصادی کوچک، حداکثر تا پنج سال اول پس از تاسیس ، با شکست مواجه می شوند. این آمار و ارقام چشم انداز وحشتناکی را برای افرادی که در فکر شروع یک کسب و کار جدیدند ترسیم می کند. اما پژوهشهایی که به تازگی صورت پذیرفته نشان می دهد که میزان ورشکستگی کسب و کارهای کوچک در طول هست سال اول، در حدود ۱۸ درصد است. پنج مسیر پیشرفت واحدهای اقتصادی کوچک به شرح زیر است: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

• مشاوران و پیمانکاران مستقل
• اشتغال در کسب و کارهای کوچک
• خرید یا مشارکت در واحد های کوچک دارای مالکیت خانگی
• اخذ مجوز فروش یا نمایندگی شرکتهای دیگر
• ایجاد یک واحد اقتصادی و کسب و کارهای شخصی

البته هر یک از این مسیرها، جنبه های مثبت و منفی خاص خود را دارند، یعنی بهترین گزینه وجود ندارد و  موفقیت در این بخش، به تلفیق صحیح سرمایه ها، استعدادها، تلاشها و بهره گیری مطلوب از فرصتهای ایجاد شده و رخدادهای پیش بینی نشده بستگی دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۷ )

۲-۲-۱-۱۲ ) کارآفرینی:

کارشناسان کارآفرینی را فراگرد شکار فرصتها به وسیله افراد( به طور انفرادی یا در سازمانها) بدون در نظر گرفتن منابع موجود در اختیار آنها می دانند. در واقع کار آفرینان به هنگام تصور فرصتهای جدید، محدودیتهای منابع جاری را نادیده می گیرند. کارآفرینان سازمانهای بزرگ را کارآفرینان سازمانی می نامند. کارآفرین سازمانی کسی است که در داخل یک سازمان، محصولات ، فعالیت ها و فن آوری های جدید را کشف می کند و به بهره برداری می رساند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۸ )

۲-۲-۱-۱۳ ) خلاقیت:

دانشمندان ، خلاقیت را با تعابیر متعدد و متنوعی تعریف کرده اند. به طوری که گاهی هر تعریف فقط بیانگر یک بعد از ابعاد مهم فراگرد خلاقیت است. برای مثال هربرت فوکس معتقد است که ((فراگرد خلاقیت عبارت است از هر نوع فراگرد تفکری که مسئله ای را به طور مفید و بدیع حل کند.)) اریک فروم معتقد است که خلاقیت توانایی دیدن و پاسخ دادن است. آبراهام مزلو می گوید :” از یک تاجر چنین آموختم که ایجاد یک موسسه تجاری نیز ممکن است فعالیتی خلاق باشد. همچنین از یک نوجوان و ورزشکار آموختم حمله ای کاری در هنگام بازی ممکن است مانند تولید یک محصول یا سرودن یک غزل زیبا باشد.” به این ترتیب می توان گفت که به طور کلی، خلاقیت عبارت است از به کارگیری توانایی های ذهنی، برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.

به هر حال آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید  و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است.

سازمان در مسیر تطبیق خود با تغییرات ناگزیر از تقویت فراگردهای نوآوری و خلاقیت است.

خلاقیت با تفکر و یافتن نظرها، راه ها و روش های جدید و نوآوری در کاربرد آنها سروکار دارد.

فراگرد ایجاد فکرهای جدید را خلاقیت و تبدیل آن فکرها به عمل و کاربردهای سودمند را نوآوری می گویند. در سازمانها این کاربردها به دو صورت انجام میشود: (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۱۰۲ )

• نوآوری در فراگرد که موجب بهینه شدن راه های انجام کار میگیرد
• نوآوری در محصول که به تولید محصولات یا ارائه خدمات جدید و بهبودیافته منجر میشود.

فراگرد نوآوری در محصول خود دارای مراحل چهارگانه زیراست:

• ایجاد فکر جدید
• آزمایشهای اولیه
• تعیین امکان پذیری
• کاربردنهایی

یکی از ویژگی های عمده فراگرد نوآوری در سازمان این است که همواره باید برمبنای نیازهای سازمان و البته بازار آن انجام پذیرد. صرفاً وجود فکرهای جدید  نمی توانند تضمین کننده موفقیت سازمان در محیط باشد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۱۰۶ )

راهبرد یا استراتژی :

استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری های عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدفهای بلند مدت سازمانی ارائه می دهد.راهبرد الگوی تصمیمهایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیتها و نتایج را شکل می دهد. راهبردهای خوب ابزارهای رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعفهایی عمده برای سازمان محسوب می شوند. در نمودار (۲-۱۳) راهبردها در سطح سازمان مادر، سطح موسسه و سطح عملیاتی مقایسه شده اند.

نمودار (۲-۱۱) سطوح سه گانه راهبردها در سازمان

در واقع هدف از برنامه ریزی استراتژیک ، کمک به سازمانها برای کسب مزیت رقابتی است. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۳۹ )

برای تدوین استراتژی در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان، اغلب از روشهایی نظیر تدوین استراتژی ای رقابتی – انطباقی و چرخه عمر محصول استفاده میشود.

۲-۲-۱-۱۵ ) استراتژی های رقابتی پورتر:

رهیافت راهبردهای رقابتی با تحلیل محیط رقابتی سازمان شروع میشود بنابراین می توان راهبرد هایی را انتخاب کردکه مزیت رقابتی سازمان را در مقایسه با رقبایش افزایش دهند.

چهار راهبرد کلی که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی اتخاذ می کنند عبارتند از:

• متمایز ساختن – متمایز ساختن محصولات و خدمات خود ازآنچه رقبا ارائه می دهند.
• پیشتازی در صرفه جویی و کاهش هزینه ها – به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش اثر بخشی عملیات در مقایسه با رقبا
• صرفه هزینه به صورت متمرکز- متمرکز کردن فعالیتها برای خدمات رسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان
• متمایز ساختن به صورت متمرکز – ارائه محصولات و خدمات برتر به تعداد محدودی از مخاطبان

در نمودار ۲-۱۴ ، دو متغیر مزیت رقابتی و قلمرو رقابت در نظر گرفته شده اند. در محور افقی مزیت رقابتی مورد نظر شرکت ممکن است کاهش هزینه یا متمایز ساختن بازده باشد. در محور عمودی نیز قلمرو ورقابت ممکن است یک بازار گسترده یا یک بازار محدود باشد.

نمودار (۲-۱۲) راهبردهای رقابتی عام

یادآوری میشود که انتخاب راهبرد مناسب مستلزم اتخاذ نگرش اقتضایی در مواجهه با هر موقعیت است. طبق برخی از مطالعات انجام شده میان تناسب راهبرد با سازمان و رشد درآمد های سازمان در بلند مدت همبستگی وجود دارد. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۴ )

۲-۲-۱-۱۶ ) راهبردهای انطباقی:

فرض عمده مدل انطباقی آن است که سازمانها باید راهبردهایی را در مورد محصولات و بازار خود انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آنها سازگار باشد. در واقع راهبردهایی که به درستی انتخاب میشوند فرصت و مجالی برای سازمانها ایجاد می کنند که به طور مطلوبی با چالشهای محیطی انطباق یابند. راهبردهای چهارگانه ای که در چارچوب مدل انطباقی مطرح شده اند که عبارتند از:

• راهبرد پیشروی:

این راهبرد با تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصتهای جدید، به دنبال کشف چشم اندازهای جدیدی برای رشد است و وجود مخاطره را می پذیرد. این راهبرد برای محیطهای پویا و مستعد رشد بهترین انتخاب به شمار میرود.

• راهبرد تدافعی:

این راهبرد با تاکید بر حفظ سهم بازار فعلی و حمایت از تولید محصولات موجود، به دنبال دستیابی به ثبات است از این رو فقط برای محیطهای پایدار مناسب است و گاهی مورد توجه صاحبان صنایع در حال افول قرار میگیرد.

• راهبرد تحلیلگری:

این راهبرد بر تلاش برای حفظ موقعیت در فعالیت اصلی تاکید دارد ولی توصیه می کند که به طور گزینشی به فرصتهای نوآوری و تغییر نیز پاسخ مساعد داده شود. از این رو راهبرد تحلیلگری بین راهبردهای پیشرو و تدافعی قرار میگیرد. این راهبرد هنگامی که همه چیز در موقعیت خاص خوب به نظر میرسد بر پیروی از سازمانهای پیشرو تاکید میکند.

• راهبرد واکنشی :

این راهبرد با تاکید بر ضرورت پاسخگویی به فشارها و تحرکات محیطی تهدید کننده سازمان را ترغیب به واکنش برای حفظ حیات خود میکند. به همین دلیل گاهی آن را راهبرد پیرو می نامند. سازمانهایی که از راهبرد واکنشی استفاده میکنند ویژگی های ساختاری ثابت و پایدار و دیدگاه های برنامه ریزی بلند مدت ندارند. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۶ )

۲-۲-۱-۱۷ ) چرخه حیات محصول:

چرخه حیات محصول زنجیره ای از مراحل تولید الی توزیع و بازاریابی یک محصول یا خدمت را در طول حیات آن نشان می دهد. چهار مرحله عمده چرخه حیات هر کالا عبارتند از:

• معرفی
• رشد
• بلوغ
• افول

بر اساس نگرش اقتضایی راهبردها نباید بر مبنای اصول و قواعد ثابت و کلی اتخاذ شوند بلکه باید فراخور هر وضعیت خاص، راهبرد مناسب آن تدوین گردد. بنابراین در نظر گرفتن چرخه حیات محصول، اطلاعات بسیار سودمندی برای برخورد اقتضایی با تدوین راهبرد سطح موسسه فراهم می آورد.

نمودار ( ۲-۱۳ ) راهبرد مناسب با هر مرحله از چرخه حیات محصول

اگر محصولات سازمان در مراحل معرفی و رشد قرار داشته باشند راهبردهای متمایز ساختن و پیشروی برایشان مفید است. در مرحله بلوغ تاکید استراتژیک تمایل به حفظ مشتریان و کسب کارایی در تولید است. در چنین شرایطی سازمان باید از راهبردهای صرف هزینه به صورت متمرکز، متمایز ساختن به صورت متمرکز و پیشتازی در صرفه جویی استفاده کند.البته سازمان فقط تا زمانی می تواند از این راهبرد استفاده کند که محصولاتش وارد مرحله افول نشده باشد. در مراحل خاصی که برنامه ریزان راهبردی مترصدند تا طول عمر یک کالا یا خدمت را افزایش دهند. از راهبردهای تدافعی یا تحلیلگری استفاده میشود. توان و شناسایی مراحل چرخه حیات محصول و تدوین راهبرد مناسب با آن از مهارتهای مهم مدیریتی به شمار می آید. (رضائیان ، ۱۳۷۹ : ۲۵۸ )