منافع ERP :

ERP ها دارای دو فایده عمده می باشند: ابتدا این که یک نمای سازمانی منحصر بفرد از کسب و کار ترسیم می کنند بطوری که تمامی واحدها و وظایف را دربر می گیرند؛ و دوم این که یک بانک اطلاعاتی سازمانی را فراهم می کنند که کلیه تراکنش های کسب و کار در آن وارد، ذخیره، پردازش ، نظارت و مورد گزارش گیری قرار می گیرد. این نمای منحصر بفرد ضمن افزایش وسعت همکاری ها و هماهنگی های بین-دپارتمانی؛ شرکت ها را قادر می سازد تا به اهداف خود در خصوص ارتباطات و پاسخگویی  فزاینده نسبت به سهامداران خود دست یابند (دیلون، ۱۹۹۹). منافع دیگر ERP ها عبارتند از: یکپارچه سازی فراگیر، کاهش ورود اطلاعات، قابلیت بروزرسانی، قابلیت حمل[۱] و اعمال تجارب برتر به سازمان  می باشد. گزارش پانوراما (۲۰۱۰) در حوزه مدیریت تغییر و ERPها نشان می دهد که سه دلیل عمده استفاده شرکت ها از ERP در سال ۲۰۰۹؛ بهبود عملکرد کسب و کار ، یکپارچه سازی سیستم های میان واحدی و جایگزینی سیستم های قدیمی می باشد. این سه عامل در مجموع بالغ بر ۶۵ درصد دلایل استفاده از سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را پوشش می دهد. آلتکار (۲۰۰۴) منافع زیر را بعنوان دلایل محبوبیت کاربرد ERP ها عنوان می کند:

• توانایی بهبود عملکرد کسب وکار از طریق:
• کاهش زمان سیکل کاری و بین ایستگاهی
• افزایش چابکی کسب و کار
• کاهش موجودی
• بهبود تکمیل و پاسخ به سفارش/درخواست
• پشتیبانی از نیازمندی های رشد کسب و کار از طریق:
• محصول/محصولات جدید، مشتریان جدید
• احتیاجات جهانی شامل زبان ها و واحدهای پولی چندگانه

• فراهم آوری تصمیم یاری بلادرنگ، یکپارچه و منعطف از طریق بهبود پاسخگویی در سراسر سازمان

• رفع محدودیت های سیستم های قدیمیشامل:
• پراکندگی داده و پردازش
• انعطاف ناپذیری در مقابل تغییر
• فناوری های حمایت ناپذیر

بِرَدلی (۲۰۰۸) ضمن بررسی ۸ مطالعه موردی پیاده کننده ERP ، به طبقه بندی منافع پیاده سازی این سیستم ها می پردازد. در این مطالعه که مطابق با چارچوب شنگ و سدون (۲۰۰۲) صورت گرفت، برخی از منافع عنوان شده توسط شرکت ها عبارت بود از: کمک به مزیت رقابتی، پایایی بهتر سیستم های جدید، شفافیت عملکرد مالی و عملیاتی، بهبود تصمیم سازی در سطح سازمان، تبادل بهتر و اثربخش تر اطلاعات بین واحدهای سازمانی. آن ها این منافع را به پنج طبقه عملیاتی، راهبردی، مدیریتی، زیرساختاری فناور اطلاعات و سازمانی تقسیم کردند. ساتشاگلو (۲۰۰۹) ضمن بررسی فواید و منافعی که از ERP عاید سازمان می شود آن ها را در سه طبقه عملیاتی، مدیرتی، فنی و راهبردی طبقه بندی می کند. شش فایده ای که طبق نظرسنجی وی  بالاترین رتبه را از منظر کارکنان بدست آوردند، عبارتند از: مدیریت و کنترل بهتر وظایف، کنترل گردش مالی، کنترل گردش اطلاعات، ظرفیت فزاینده زیرساختار فناوری اطلاعات، کنترل گردش کالاها و تسریع روند زمان پاسخ اطلاعات. در بین این منافع حدود ۶۷% آن متعلق به طبقه بندی مدیریتی است؛ بعبارتی از منظر کارکنان، مهمترین فوایدی که از طریق پیاده سازی ERP متوجه سازمان می شوند عمدتاً جنبه مدیریتی دارند.

۳-۲) پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

پیاده سازی یک سیستم ERP از فعالیت هایی است که عموماً چالش برانگیز است. از یکسو بازه زمانی فرآیند پیاده سازی ممکن است از یک تا پنج سال بطول بیانجامد و از سویی دیگر سازمان در این فرآیند با عوامل متعددی مواجه شود که اگر نتواند بدرستی آن ها را هماهنگ سازد، ممکن است به وضعیت عملکردیِ بدتری نسبت به وضعیت قبلی خود دچار شود. تحقیقات متعددی در حوزه ERP ها صورت گرفته است که تراکم عمده آن ها معطوف به عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی است. دلیل اصلی این توجه این است که کنترل و مدیریت این عوامل، تاثیر بسزایی در موفقیت پیاده سازی ERP دارد.

۱-۳-۲) چرخه حیات سیستم برنامه ریزی منابع سازمان

برای پیاده سازی یک سیستم ERP لازم است تا سازمان درگیر فرآیندی موسوم به فرآیند پیاده سازی شود. فرآیندی که متشکل از یکسری مراحل و فازهای اجرایی است که از آن به عنوان چرخه حیات ERP یاد می شود. پیش از آن که سازمان بتواند فازهای پیاده سازی یک سیستم  ERPرا پشت سر بگذارد؛ ممکن است درگیر موانع و مقاومت هایی گردد که خاص آن مرحله ی مربوطه باشد. محققین و پژوهشگران مختلف، مراحل متفاوتی را برای پیاده سازی یک سیستم ERP برشمرده اند. بَنکرافت و همکاران (۱۹۹۸) پنج مرحله را برای پیاده سازی پیشنهاد داده اند. این پنج مرحله و  فعالیت های مربوط به آن ها عبارتند از:

• تمرکز: شامل استقرار کمیته راهبری، انتخاب و تشکیل تیم پروژه، توسعه اصول راهنمای پروژه و طرح ریزی پروژه.
• وضعیت موجود: شامل تحلیل وضعیت فعلی فرآیندهای کسب و کار، نصب سیستم ERP، نگاشت[۲] به فرآیندهای کسب و کار و کارآموزی تیم پروژه.
• وضعیت مطلوب: شامل طراحی سطح بالا و تفصیلی بمنظور پذیرش کاربران، نمونه سازی تعاملی[۳] و برقراری ارتباط پایدار با کاربران.
• ساخت و آزمایش: شامل توسعه پیکره بندی فراگیر، آزمایش نمونه با داده های واقعی، ساخت و آزمایش واسط کاربری، ثبت و آزمایش گزارشات و کاربرد کاربران.
• پیاده سازی واقعی: شامل ساخت شبکه ها، نصب بر سیستم های کاربران[۴] ، مدیریت آموزش و حمایت از کاربران.

راس (۱۹۹۹) مسیر پیاده سازی را مشتمل بر پنج مرحله می داند.

• طراحی: این مرحله از نگاه راس، به تصمیم سازیِ سازمان پیرامون تغییر فرآیندهای کسب و کار یا سفارشی سازی بسته ERP منجر می شود. اگر چه وی اشاره می کند که درجه ای از تغییر فرآیند در پیاده سازی ERP اجتناب ناپذیر است.
• پیاده سازی: این مرحله به تعهد پایدار و مستمر سازمان در انجام فرآیندهای کسب و کار اشاره دارد. از نیازمندی های ضروری این مرحله؛ آموزش و کارآموزیدر این زمینه است که ERP چگونه فرآیندهای کسب و کار را تغییر می دهد. تعیین نوع استراتژی پیاده سازی، از تصمیمات اساسی ای است که سازمان باید در این مرحله اتخاذ کند. پیاده سازی مرحله به مرحله (phased) و پیاده سازی کل سیستم به یکباره (big bang) از مشهورترین استراتژی هایی است که سازمان ها برای پیاده سازی در نظر می گیرند.  البته راس (۱۹۹۹) تاکید می کند این که چه راهبرد پیاده سازی ای مناسب سازمان است؛ باید بر اساس اندازه سازمان، پیچیدگی، ساختار، منابع و نگرش کارکنان به تغییر ؛ تعیین شود.
• تثبیت[۵]: در این مرحله که ممکن است تا دوازده ماه پس از استقرار سیستم بطول بیانجامد؛ سیستم و فرآیندهای جدید سازمان مورد استفاده قرار می گیرند. طی این مرحله ضروری است که تیم پیاده سازی ضمن پشتیبانی از کاربران؛ ارتباط و تعامل نزدیکی با عرضه کننده و مشاور سازمان برقرار نماید تا اشکالات احتمالی در زمان اجرای سیستم را برطرف کند.
• بهبود مستمر: این مرحله پس از کسب منافع حاصل از عملیات سازمان آغاز می شود و شامل افزایش ماژول هایی است که بخش کارکردی سیستم را توسعه می دهد. علاوه بر این، برخی اقدامات اصلاحی همچون خودکار سازی فروش، پیش بینی فروش و تبادل الکترونیکی داده، جزء این فاز از چرخه حیاتERP محسوب می شوند.
• تحول[۶] : این مرحله شامل تغییرات پایدار در مورد سازمان هایی است که از فرصت بوجود آمده از ERP استفاده می کنند. این فرصت شامل تغییر مرزهای سازمانی، بازتعریفی فرآیندهای تصمیم سازی سازمان، افزایش سطح مشتری محوری، فرآیند گرایی بیشتر و ارتقاء سطح ارتباطی و پیوند بین مشتریان، شرکاء و تامین کنندگان با سازمان است. اگر چه بسیاری از شرکت ها برنامه ریزی چنین تحولی را انجام می دهند، لیکن تعداد کمی از آن ها به این تحول دست می یابند.

مارکوس و تَنیس (۲۰۰۰) چهار مرحله را برای پیاده سازی ERP برمی شمارند:

• تصمیم به شروع[۷]: در این مرحله سازمان در خصوص پذیرش یا عدم پذیرش ERP تصمیم می گیرد. در صورت پذیرش؛ سازمان باید فرآیندهای انتخاب در حوزه تیم پیاده سازی، قهرمانان پروژه، نرم افزار، شرکای پیاده سازی را عملیاتی کرده و طرح ریزی پروژه به همراه برنامه زمان بندی آن را تدوین نماید.
• پروژه: در این مرحله سیستم اجرایی شده و مورد استفاده کاربران نهایی قرار می گیرد. فعالیت های کلیدی این مرحله شامل پیکره بندی و یکپارچه سازی سیستم، آزمایش، تبدیل اطلاعات، آموزش و کارآموزیو در نهایت Roll out کردن سیستم است.
• افت[۸]: در این فاز، سازمان ضمن برطرف سازی اشکالات بسته نرم افزاری؛ تمهیدات لازم را انجام می دهد تا سیستم کارکرد طبیعی عملیات خود را در پیداکرده و تثبیت شود. این مرحله، فاصله زمانی بین اجرای سیستم و عملیات طبیعی[۹] (کاربرد عادی) سیستم را در بر می گیرد. بازآموزی از دیگر مواردی است که ممکن است در این مقطع به آن نیاز باشد.
• پیشرفت[۱۰] : این مرحله شامل نگهداشت سیستم، پشتیبانی از کاربران، اکتساب نتایج، بروزرسانی و توسعه سیستم می باشد. در راستای انطباق با نیازهای در حال رشد کسب و کار؛ سازمان در این مرحله به ارتقاء سیستم ERP و فراگردهای کسب و کار خود می پردازد.

استوس و پاستور (۱۹۹۹) ضمن بررسی سیستم های ERP، چرخه حیات ۶ مرحله ای زیر را پیشنهاد کردند(شکل ۱-۲). از آن جا که چرخه حیات پیشنهادی استوس و پاسور (۱۹۹۹) مراحل پس از پیاده سازی را نیز دربر می گیرد؛ باید مدل پیشنهادی آن ها را مدلی دانست که از جامعیت بیشتری نسبت به سایر چرخه ها برخوردار است. این مراحل عبارتند از:

• تصمیم به انطباق: در این مرحله، مدیریت با توجه به چالش های کسب و کار و راهبرد سازمانی؛ در مورد پیاده سازی یا عدم پیاده سازی یک سیستم ERP تصمیم گیری می کند. این تصمیم تعریف نیازمندی ها، اهداف و منافع سیستم به همراه تحلیل تاثیر پذیرش ERP در سطوح کسب و کار و سازمان؛ را در بر می گیرد.
• اکتساب[۱۱] : اکتساب شامل انتخاب محصولی است که بیشترین تناسب را با سازمان داشته باشد، بنحوی که نیاز به کمترین سطح سفارشی سازی در سیستم ایجاد کند. در این مرحله ضروری است سازمان یک شرکت مشاور مناسب را انتخاب نماید تا سازمان را در پست سر نهادن سایر مراحل چرخه حیاتERP –بویژه مرحله پیاده سازی- یاری کند. فاکتورهایی چون قیمت، آموزش و خدمات نگهداری از مؤلفه هایی است که در این انتخاب سهیم هستند. تحلیل بازگشت سرمایه (ROI) و تنظیم قرارداد از دیگر اقدامات مرحله اکتساب هستند.
• پیاده سازی : در این مرحله سازمان درگیر سفارشی سازی،پارامتری کردن و پذیرش سیستم؛ مطابق با نیازهای خود می شود.
• کاربرد و نگهداری : شامل کاربرد سیستم جدید و حصول منافع مورد انتظار سازمان است. توجه به جنبه های کارکردی، رفع اشکالات، بهینه سازی و بهبود سیستم های عمومی از دیگر اقدامات این مرحله است.
• تکامل[۱۲]: شامل یکپارچه سازی توانایی های بیشتر در سیستم ERP است. این توانایی ها ممکن است در برگیرنده طرح ریزی و برنامه زمانبندی پیشرفته، مدیریت زنجیره تامین، مدیریت ارتباط با مشتری، گردش کار و توسعه همکاری با شرکای خارجی؛ گردد.
• بازنشستگی: با ظهور فناوری های نوین، توسعه نیازهای سازمان و ناکارآمد بودن  ERPفعلی؛ ممکن است مدیریت تصمیم بگیرد که سیستم  ERPفعلی را جایگزین نماید.

استوس و پاستور (۱۹۹۹) همچنین از ۴ فاکتور محصول، فرآیند، افراد و مدیریت تغییر بعنوان ابعاد چرخه حیات یاد می کنند. این ابعاد نقاط دیدی هستند که باید در مراحل مختلف چرخه حیات مورد توجه و تحلیل قرار گیرند.

شنکس و همکاران (۲۰۰۰) با ترکیب مدل راس (۱۹۹۹) و مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) به یک مدل پیاده سازی چهار مرحله ای رسیدند. مراحل این مدل بترتیب عبارتند از:

• برنامه ریزی: این مرحله شامل تمرکز بر کسب و کار (برگرفته از فاز «تصمیم به شروع» مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) ) و تاکید بر جنبه های فنی (برگرفته از فاز «طراحی» از مدل راس (۱۹۹۹) ) است.
• پیاده سازی: این مرحله همان مرحله «پیاده سازی» از مدل راس (۱۹۹۹) را در بر می گیرد.
• تثبیت : این مرحله نیز مشابه مرحله تثبیت از مدل راس (۱۹۹۹) است. همکاری مبتنی بر رفع اشکال از فعالیت های حائز اهمیت این مرحله است.
• بهبود : این مرحله شامل اعمال هر دو نوع تغییر جزئی و رادیکال به فرآیندهای کسب و کار مطابق با مرحله پیشرفت مدل مارکوس و تنیس (۲۰۰۰) است.

[۱]- Portability

[۲] - Mapping

[۳] - Interactive Prototyping

[۴] - Installing Desktop

[۵] - Stabilization

[۶] - Transformation

[۷] - Chartering

[۸] - Shakedown

[۹] - Routine Use

[۱۰] - Onward and Upward

[۱۱] - Acquisition

[۱۲] - Evolution

یکی از نیازهای اساسی پروژه های پیاده سازی ERP ، انتخاب اعضاء و تشکیل تیم پروژه است. اعضاء تیم بایستی صلاحیت فنی داشته باشند، سازمان و کسب وکار آن را بشناسند و از واحدهایی انتخاب شوند که بواسطه سیستم جدید ERP تحت تأثیر قرار می گیرند (وو، ۲۰۰۷). باید توجه داشت که جهت پیاده سازی موفق ERP بایستی اعضایی انتخاب گردند که از دانش متعادلی در دو  جنبه فنی و کسب و کار برخوردار باشند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ کینگ و برگز، ۲۰۰۶). اعضاء تیم باید بتوانند بصورت تمام وقت در پروژه مشارکت نمایند و سازمان بایستی با رهاسازی اعضاء تیم پیاده سازی از فعالیت های جاری و کم اهمیت سازمان؛ زمینه ی حضور تمام وقت آنان را در پروژه فراهم سازند (سیریجیندی، ۲۰۰۰). علاوه بر این، سازمان بایستی تصمیم سازان تیم پیاده سازی را در جهت اتخاذ تصمیم های اثربخش و سریع توانمند سازد (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ چن، ۲۰۰۱). نقش این تیم با شروع پروژه آغاز می گردد و پس از نصب سیستم کمرنگ شده و در نهایت از بین می رود. بعبارتی در مراحل اولیه نقش این تیم برجسته تر از سایر مراحل چرخه حیات سازمان می باشد (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

۲-۴-۴-۲) قهرمانان پروژه

حضور قهرمانان پروژه تاثیر بسزایی در موفقیت فرآیند پیاده سازی دارد (پار و شنکس، ۱۹۹۹). از آن جا که فرآیند پیاده سازی ERP نیازمند صرف زمان و تلاش مضاعفی از سوی کارکنان است؛ به مثابه افزایش تراکم ساعات کاری و افزایش استرس بین کارکنان، این فرآیند ممکن است با نوعی فرسایش در چرخه حیات خود همراه شود. در چنین موقعیت هایی است که قهرمانان پروژه ضمن مشارکت فعالانه و ترغیب سایر اعضاء تیم پیاده سازی می توانند از این بار منفی بکاهند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) بر این افراد بعنوان عوامل توانمندساز تاکید می کنند. نقش این افراد محدود به جنبه پروزه ای پیاده سازی ERP در سازمان نیست، بلکه آن ها از جایگاه ویزه ای در تحریک تغییر سازمانی (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و انگیزش اعضاء تیم پیاده سازی برخوردار هستند (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ویلکاکس و استایکس، ۲۰۰۰؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲). این دسته از افراد بایستی علاوه بر ویژگی های کسب وکار، فنی و مدیریتی- که در سایر اعضاء تیم پیاده سازی وجود دارد- از مهارت های رهبری قدرتمندی نیز برخوردار باشند (مندِل و گاناسکاران، ۲۰۰۳).

۳-۴-۴-۲)کمیته راهبری

یکی دیگر از ساختارهای مدیریت پروژه، کمیته راهبری[۱] است. این کمیته متشکل از مدیران ارشد بخش های وظیفه ای سازمان به همراه نمایندگان مدیر پروژه بوده و عموماً انتخاب سیستم، نظارتِ حین پیاده سازی و مدیریت مشاورین بیرونی سازمان را برعهده دارد. سامرز و نلسون (۲۰۰۳) تشریح می کنند که این کمیته ضمن بهبود ارتباطات بین مدیران فناوری اطلاعات و مدیران کسب و کار؛ در نهایت به تناسب بهتر میان راهبرد سازمان و سیستم سازمانی پیکره بندی شده منجر می شود. تاثیر این عامل در مراحل اولیه چرخه حیات بیشتر از سایر مراحل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴).

۵-۴-۲) تطبیق پذیری متقابل

یکی از عوامل مهم حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP نیاز به انطباق پذیری و کاهش شکاف میان فرآیندها (یا رویه های جاری سازمان) با سیستم ERP (فرآیندهای مطلوب) است. این تطبیق پذیری از دو جنبه برخوردار است: جنبه اول در حوزه سیستم و انتخاب سیستم متناسب با سازمان و سفارشی سازی آن رخ می دهد و جنبه دوم نیز پس از خرید (مراحل اولیه پیاده سازی سیستم)؛ در حوزه تغییر و بازطراحی فراگردهای سازمانی محقق می شود. یک تناسب متقابل میان دو جنبه فوق، برای موفقیت پیاده سازی ERP حیاتی و ضروری است (هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۱-۵-۴-۲) انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم

انتخاب یک سیستم متناسب با شرایط کسب و کار و فراگردهای سازمان، از عوامل مهمی است که در پیشینه تحقیقات صورت گرفته به آن اشاره مکرری شده است (داونپورت، ۱۹۹۸؛ چن، ۲۰۰۱؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲). انجام یک تحلیل شکاف از نیازمندی های سازمان، مشخصات سیستم های مختلف و برقراری ارتباط متناظر میان این نیازها و مشخصات سیستم های موجود، می تواند به انتخاب عقلایی مناسب ترین سیستم کمک کند. طبیعی است هر چه شکاف سیستم انتخابی از نیازمندی های سازمان کمتر باشد، به همان میزان نیاز به صرف تلاش، هزینه و زمان برای آماده سازی سازمان در انطباق با سیستم یکپارچه جدید کمتر بوده و به همان میزان سطح مخاطرات پیاده سازی کاهش می یابد. بسته به نوع راهبرد تهیه ERP و متدولوژی پیاده سازی آن، هر سازمان ممکن است نیازمند سطح خاصی از سفارشی سازی پس از پیاده سازی باشد. پیاده سازی موفق ERP اغلب نتیجه سفارشی سازی حداقل است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴)؛ چرا که سفارشی سازی یک سیستم اطلاعاتی مستلزم صرف هزینه و زمان بوده و ممکن است منجر به عدم توانایی سازمان در بهره مندی از فراگردهای تعمیرات، نگهداشت و بروزرسانی عرضه کننده  سیستم گردد (داونپورت، ۱۹۹۶؛ اولسون، ۲۰۰۵).

۲-۵-۴-۲) بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار

برخی از تحقیقات پیشنهاد کرده اند که بهبود عملکرد یک سازمان در گرو ساختاردهی مجدد فرآیندهای کسب و کار سازمان در جهت تناسب بهتر با نرم افزار است (همر، ۱۹۹۹؛ همر و چمپی، ۲۰۰۱). این عامل در کنار عامل پیکره بندی سیستم ERP سومین عامل حیاتی مهمی است که در پیشینه تحقیق پیاده سازی موفق ERP به آن اشاره شده است (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ فاینی و کوربت، ۲۰۰۷). دلیل عمده رویکرد بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار[۲] ، شکاف بین فراگردهای سازمانی با فرآیندهای استانداردی است که در یک سیستم ERP مبتنی بر تجارب برتر شکل می گیرد (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). تجربه ثابت کرده که بطور عمومی پروژه پیاده سازی سیستم ERP در یک سازمان منجر به تغییر در فرآیندهای آن می گردد (گاتیکر و گودهیو، ۲۰۰۲) و معمولاً سطح خاصی از بازمهندسی فرآگردهای سازمانی- به مثابه میزان انطباق ناپذیری و شکاف بسته ERP انتخابی و سفارشی سازی شده با ماهیت فراگردهای سازمان؛ اجتناب ناپذیر است (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). سامرز و نلسون (۲۰۰۴) اشاره می کنند که BPR، بطور خاص در مراحل اولیه چرخه حیات نسبت به مراحل تثبیت و اجرا شدن سیستم، از اهمیت به مراتب بیشتری برخوردار است.

۶-۴-۲) مدیریت تغییر

سیستم های ERP معمولاً  با تغییرات بنیادی همراه اند؛ تغییراتی که اگر به خوبی مدیریت نشوند می توانند منجر به مقاومت، آشفتگی، حجم مضاعف اطلاعات[۳] و خطا در سازمان گردند (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴). مدیریت تغییر درگیر متعادل سازی تمایل کارکنان به تغییر و تمایل آنان به مقاومت می شود (استِبِل، ۱۹۹۲). از نظر دامنه پیاده سازی، فرآیند مدیریت تغییر دو حوزه از عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی را پوشش می دهد. حوزه اول مربوط به آماده سازی کارکنان در زمینه پذیرش ERP بعنوان یک سیستم اطلاعاتی جدید و یکپارچه سازمانی است و حوزه دوم شامل آماده سازی آنان جهت مشارکت و پذیرش فرآیندهای بازمهندسی شده کسب و کار است. این فرآیند همچنین دو جنبه مهم سازمانی را در بر می گیرد. جنبه اول مدیریت و آماده سازی برای تغییر کارکنان به عنوان اجزاء فردی سازمان را در بر می گیرد. یک فعالیت کلیدی در این زمینه، فراهم آوری یک نگرش مثبت در کارکنان است (پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ راس و ویتال، ۲۰۰۰؛ کومار و همکاران، ۲۰۰۲؛ ابدینور-هلم و همکاران، ۲۰۰۳). دراین راستا باید سعی شود تا هزینه های پذیرش مطابق با چشم انداز تمام ذینفعان تا حد امکان کاهش یابد (العدوانی،۲۰۱). جنبه دوم مدیریت تغییر درگیر استراتژی های تغییر در حوزه گروه های سیاسی و غیر رسمی سازمان می شود، که هر یک دارای تمایلات و منافع خاص خود هستند. این نیاز وجود دارد که رهبر تیم پیاده سازی وارد مذاکره ای اثر بخش میان گروه های مختلف ذینفع شود (اسکاک و لگ، ۲۰۰۲). تفاوت دو جنبه اشاره شده در این است که در جنبه اول، سازمان درگیر مدیریت نگرش بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح فردی می گردد منتهی در جنبه دوم درگیر مدیریت فرهنگ –با زیرشاخص های فرهنگ سازمانی و ملی- بعنوان عامل رفتاری کارکنان در سطح اجتماعی می شود. یکی از فراگردهای مهم دیگر در مدیریت تغییر، فرآیند آموزش و کارآموزی است (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). از آن جا که تنها بخشی از فرآیند آموزش و کارآموزی به فرآیند مدیریت تغییر اختصاص دارد؛ لذا در مطالعات انجام گرفته، این عامل بعنوان یک عامل حیاتی موفقیت مستقل مطرح شده است. مدیریت تغییر از همان مراحل ابتدایی چرخه حیات ERP برای سازمان حائز اهمیت است.

[۱] - Steering Committee

[۲] - Business Process Re-engineering (BPR)

[۳] - Redudancies

موفقیت پیاده سازی ERP

در پیشینه تحقیقات صورت گرفته، تعاریف متعددی از موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی ارائه شده است. برخی از این تحقیقات، مؤلفه های عملکردی؛ برخی رضایت کاربران و برخی دیگر ابعاد مدیریت پروژه را  بعنوان شاخص های موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP تعریف کرده اند. این ابعاد شامل میزان تناسب و انطباق زمان و هزینه صرف شده پروژه با زمان و هزینه برنامه ریزی شده می شود. دلون و مک لین (۱۹۹۲) در مطالعه خود اشاره می کنند که نمی توان یک سنجه واحد را برای موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی به کار برد. آن ها در یک مدل، ۶ عامل مختلف را توسعه دادند. کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات، کاربرد، رضایت خاطر کاربران، تاثیر فردی[۱] و سازمانی[۲]. کیفیت سیستم به مشخصات سیستم که تولید کننده اطلاعات محسوب می شود، اشاره دارد. کیفیت اطلاعات بر مشخصات و قالب مطلوب اطلاعات تاکید دارد. کاربرد و رضایت کاربران، وضعیت تعامل کاربران با سیستم را تحلیل می کند. تاثیر انفرادی، تاثیر سیستم در تصمیم سازی های سازمانی را مورد ارزیابی قرار می دهد و تاثیر سازمانی نیز این تاثیر را بر عملکرد سازمان می سنجد. دلون و مک لین (۱۹۹۲) نشان دادند که عوامل کیفیت سیستم و اطلاعات بر کاربرد و رضایت خاطر کاربران تاثیر دارد. آن ها نشان دادند که فاکتورهای کاربرد و رضایت کاربران در ارتباط با یکدیگر بوده و از طریق تاثیر فردی بر عملکرد سازمانی تاثیر گذارند. ویکسوم و واتسون (۲۰۰۱) میان مفهوم موفقیت پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی در سه حوزه تمایز قائل می شوند:

• موفقیت سازمانی پیاده سازی.
• موفقیت پروژه ای پیاده سازی و
• موفقیت فنی پیاده سازی

موفقیت سازمانی اشاره به سطح پذیرش سیستم توسط کاربران و یکپارچه سازی آن با فرآیندهای کسب و کار دارد (مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). موفقیت پروژه ای شامل تحقق اهداف کارکردی، برنامه ریزی و بودجه ای پیاده سازی (فینچ، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۴) بوده و موفقیت فنی نیز شکست موانع فنی در راه پیاده سازی را در بر می گیرد (ویکسوم و واتسون، ۲۰۰۱). از آن جا که ERP ها نیز از انواع سیستم های اطلاعاتی محسوب می شوند؛ بنابراین تعاریف ارائه شده از موفقیت پیاده سازی در مورد آن ها هم صدق می کند. ژنگ و همکاران (۲۰۰۵) هفت سنجه موفقیت مختلف را در پیشینه تحقیق مربوط به حوزه ERP شناسایی و به شرح زیر طبقه بندی کردند:

۱) رضایت کاربران (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۵ و۱۹۹۴؛ بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ وایت ، ۱۹۸۴).

۲) بهبود عملکرد کسب و کار مورد انتظار (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۲؛  مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰؛ ).

۳) طرح طبقه بندی ABCD   اولیور وایت  (بِرنز و تِرنیپ سید، ۱۹۹۱؛ ویلسون و همکاران، ۱۹۹۴).

۴) اجرای پروژه در زمان تخمین شده (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۵) اجرای پروژه مطابق بودجه برآورد شده و تخصیص یافته (مالبرت و دیگران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳؛ هنگ و کیم، ۲۰۰۲).

۶) پذیرش و کاربرد سیستم (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ انگ و همکاران، ۱۹۹۴).

۷) تحقق اهداف از پیش تعیین شده شرکت (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ امیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ المشعری و همکاران، ۲۰۰۳).

پایان نامه حاضر موفقیت پیاده سازی  ERPرا بعنوان یک مفهوم چند وجهی مدنظر قرار می دهد. این مفهوم دامنه ی مختلفی از تعاریف؛ از پذیرش، رضایت و کاربرد کاربران گرفته تا تحقق اهداف پروژه ای و عملکردی را در بر می گیرد. گزینش چنین مفهومی تاثیری مستقیم بر دامنه ی پوشش عوامل حیاتی موفقیت در این پایان نامه دارد. از این رو مطالعه حاضر، عوامل حیاتی موفقیت را محدود به مرحله ی خاصی از فرآیند پیاده سازی نکرده است و با رویکردی جامع عوامل حیاتی موثر بر آمادگی سازمان در مراحل مختلف پیاده سازی (پیش، حین و پس از پیاده سازی) را لحاظ نماید.

۴-۲) عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP:

نرخ بالای شکست در پروژه های پیاده سازی ERP، از پیامدهایی است که لزوم توجه به عوامل تاثیرگذار در موفقیت پیاده سازی ERP را دو چندان ساخته است. علاوه بر این؛ فرآیند پیاده سازی ممکن است با صرف زمان و بودجه ای بیشتر از آن چه که در طرح پروژه برآورد شده بود؛ اجرایی گردد. بالغ بر ۵۱ درصد پروژه های ERP در سال ۲۰۰۹ میلادی با بودجه ای فراتر از بودجه تخمین زده شده، پیاده سازی شده اند و در بیش از ۳۵ درصد پروژه های ERP در همین سال؛ زمان پیاده سازی بیشتر از چارچوب زمانی تعریف شده بطول انجامیده است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۰). این رقم در سال ۲۰۱۰ بترتیب به ۱/۷۴ % و ۱/ ۶۱% افزایش یافته است (گروه مشاورین پانوراما، ۲۰۱۱). تعاریف متعددی از عوامل حیاتی موفقیت[۳] ارائه شده است. بولن و راکارت (۱۹۸۶) این عوامل را شمار محدودی از نواحی ای می دانند که نتایج رضایت بخش در آن، می تواند منجر به عملکرد رقابتی برای افراد، واحدهای وظیفه ای یا سازمان ها شود. پینتو و اسلوین (۱۹۸۷) عوامل حیاتی موفقیت را بعنوان فاکتورهایی مطرح می کنند که تمرکز بر آن ها احتمال موفقیت پیاده سازی پروژه را بهبود می دهد. هلند و لایت (۱۹۹۹) CSF ها را عواملی می دانند که باید مورد توجه قرار گرفته و مدیریت شوند تا این اطمینان حاصل شود که خروجی پروژه موفقیت آمیز خواهد بود. در تعداد عوامل حیاتی موفقیت اجماع خاصی وجود ندارد. در تحقیقات مختلف از نه تا شانزده عامل را بعنوان CSF های یک پروژه  ERP برشمرده اند. دوم و همکاران (۲۰۱۰) ضمن بررسی این عوامل، آن ها را در پنج گروه تقسیم می کنند: (۱) چشم انداز، دامنه و اهداف، (۲) فرهنگ، ارتباطات و پشتیبانی، (۳) زیرساختار، (۴) رویکرد و (۵) مدیریت پروژه. مهمترین عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی یک سیستم ERP عبارتند از:

۱-۴-۲) تعهد و حمایت مدیریت ارشد

تعهد و حمایت مدیریت ارشد از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت است که در شمار زیادی از تحقیقات به آن اشاره شده است (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳؛ کیم و همکاران، ۲۰۰۵؛ وو، ۲۰۰۷)، تا جایی که برخی از آن ها سایر عوامل حیاتی موفقیت را بر اساس کارکردهای سنتی مدیریتی طبقه بندی کرده اند (بردلی، ۲۰۰۸). سارکر و لی (۲۰۰۳) بطور تجربی ثابت کردند که وجود یک رهبر متعهد و قدرتمند در سطوح عالی مدیریت سازمان، برای موفقیت یک پروژه پیاده سازی ERP ضروری است. مدیریت ارشد سازمان بایستی ضمن مشارکت فعالانه در پروژه پیاده سازی، اقدامات لازم را در خصوص تخصیص منابع مورد نیازِ پیاده سازی بعمل آورد (هلند و لایت، ۱۹۹۹ ؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳). نقش دیگر مدیریت ارشد، حل تعارضات گروه های مختلف به مثابه اجرای پروژه پیاده سازی در سراسر بخش های سازمانی است (دانپورت، ۱۹۹۸). این تعارضات عمدتاً ناشی از بروز رفتارهای سیاسی و تمایلات ناهمگون گروه های مختلف کاری در سطح سازمان می باشد. نقش حمایتی مدیریت ارشد صرفاً محدود به راه اندازی پروژه و فراهم آوری تسهیلات اجرای آن نمی شود بلکه نظارت مستمر بر میزان پیشرفت پروژه و هدایت تیم پروژه پیاده سازی را نیز در بر می گیرد (جارار و همکاران، ۲۰۰۰). همچنین این نقش محدود به آماده سازی سازمان برای پیاده سازی  ERP و مرحله پیاده سازی نیست، بلکه مراحل بعد از آن را نیز در بر می گیرد. از این رو برخی از تحقیقات صورت گرفته در خصوص شناسایی مخاطرات پس از پیاده سازی[۴] ، عوامل سازمانیِ ناشی از مدیریت ارشد را بعنوان مخاطراتی معرفی می کنند که ممکن است مرحله پس از پیاده سازی ERP را نیز تحت تاثیر خود قرار دهد (شِرِر و آلتر، ۲۰۰۴؛ ژنگ، ۲۰۰۴؛ سای و همکاران، ۲۰۰۵؛ گارجیا و بِریدِی، ۲۰۰۵).

مطالعات متعددی که در گستره ملی و فرهنگی مختلف صورت گرفته است بر نقش حمایت، تعهد و مشارکت مدیریت ارشد بعنوان یکی از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت صحه گذاشته اند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵ ؛ وو، ۲۰۰۷ ؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰، اسنایدر و همکاران؛ ۲۰۰۹ ؛ نودوستبنی، ۲۰۱۰). این، خود بر مستقل بودن این عامل در پهنه مناطق مختلف فرهنگی و ملی دلالت دارد.

۲-۴-۲) ترسیم چشم انداز و تدوین راهبردهای مورد نیاز

پیاده سازی موفق ERP، مستلزم این است که افراد کلیدی در سراسر سازمان درک روشنی از چشم اندازی که سازمان باید مطابق آن عمل کند؛ داشته باشند. این چشم انداز ترسیم کننده فضایی است که سازمان در راستای جلب رضایت مشتریان، توانمندسازی کارکنان و تسهیل تامین کنندگان ظرف سه تا پنج سال آینده گام خواهد برداشت (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳). چشم انداز مذکور می تواند شامل ابعاد مورد توجه سهامداران و ذینفعان سازمان نیز باشد. تدوین راهبردها از دیگر اجزای مهمی است که در هر دو حوزه کسب و کار و  پیاده سازی  ERP  باید انجام گیرد.

۱-۲-۴-۲) تدوین طرح کسب وکار

چشم انداز و اهداف پیاده سازی ERP بایستی بطور شفاف در طرح کسب وکار تشریح شوند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۳). یک طرح کسب وکار شامل توجیه سرمایه گذاری و بیان روشنی از ماموریت ها و اهداف در ارتباطِ با نیازهای کسب وکار است. این طرح بایستی منافع ملموس و راهبردی، منابع مورد نیاز، هزینه ها و مخاطرات پذیرش ERP را تبیین (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸) و موارد قابل تحویلِ[۵] پس از پیاده سازی را نیز در بر گیرد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

فرانسایس و همکاران (۲۰۰۹) اقدامات زیر را در جهت حمایت سازمان از تدوین طرح کسب و کار و چشم اندازهای بلند-مدت لازم می دانند:

• شناسایی و برقراری یک ارتباط رسمی بین پیوند ERP و راهبرد سازمان
• شناسایی اهداف پیاده سازی ERP و ارزیابی امکان سنجی مالی، فنی و سازمانی آن
• ارزیابی مجدد تحقق اهداف در کل پروژه
• حصول اجماع با هدف پیشروی کل تیم مدیریتی در خصوص اهداف پیاده سازی
• تعریف پروژه پیاده سازی ERP به عنوان مهمترین پروژه سازمان

۲-۲-۴-۲) تدوین راهبرد پیاده سازی

انتخاب و توسعه یک راهبرد پیاده سازی در سازمان بعنوان یکی دیگر از مهمترین عوامل حیاتی موفقیت محسوب می گردد (اِن گی و همکاران، ۲۰۰۸). برخی از پژوهشگران به نیاز سازمان در تعیین راهبردهای پیاده سازی اشاره کرده و بطور خاص بر پیاده سازی مبتنی بر رویکرد مرحله ای تاکید داشته اند (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ مُتوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ گوپتا، ۲۰۰۰). برخی دیگر از محققین نیز توجه خود را بر نحوه پیاده سازی ERP بصورت متمرکز یا غیر متمرکز معطوف کرده اند (سیرجینیدی، ۲۰۰۰).

رویکردهای مختلفی در  پیاده سازی ERP مطرح است: هلند و لایت (۱۹۹۹) سه رویکرد را برای پیاده سازی ERP معرفی می کنند:

۱) رویکرد پوسته ای[۶] که طبق آن سازمان پروژه را با پیاده سازی هسته ی مرکزی ERP و یا تعداد محدودی از ماژول های کارکردی آن  آغاز کرده و در مراحل آتی آن را گسترش داده و تکمیل می کند.

۲) رویکرد ماژول-محور (تک ماژول) که مطابق با آن، سازمان سیستم را بصورت ماژول به ماژول پیاده سازی می کند. در این رویکرد سازمان پس از اتمام پیاده سازی هر ماژول، سراغ ماژول های بعد می رود.

۳) رویکرد فراگیر[۷] که سازمان به یکباره کل سیستم را پیاده سازی می کند.

پار و شنکس (۲۰۰۰) نیز سه متدولوژی پیاده سازی ERP را معرفی می کنند که شباهت زیادی با سه متدولوژی فوق دارند. آن ها رویکردهای جامع[۸]، میانه رو[۹] و حداقلی[۱۰] را بعنوان سه رویکرد پیاده سازی عنوان می کنند. رویکرد اول مشابه رویکرد فراگیر هلند و لایت (۱۹۹۹) است. رویکرد میانه رو، یک هسته ی منتخب از ماژول های ERP را در سازمان پیاده سازی می کند. نهایتاً در رویکرد حداقلی نیز حداقل ماژول های یک سیستم ERP بنحوی که تاثیر زیادی بر فرآیندهای کسب و کار نداشته باشد؛ پیاده سازی و مستقر می شوند. این که سازمان از چه رویکردی در پیاده سازی استفاده می کند، بستگی به شرایط سازمان، ساختار و فرآیندهای کسب و کار آن دارد. از این رو برخی نویسندگان رویکرد حداقلی را بعنوان یک رویکرد قابل قبول پیاده سازی در سازمان های مختلف معرفی کرده اند. رویکرد حداقلی، رویکردی است که طی آن سازمان نسخه پایه سیستم را پیاده سازی می نماید. این روش نیازمند کمترین سطح سفارشی سازی[۱۱] است (سامرز و نلسون، ۲۰۰۴؛ مابرت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۱؛ پارو شنکس، ۲۰۰۰).

۳-۴-۲) مدیریت پروژه

این عامل شامل کنترل و مدیریت ابعاد پروژه در مراحل مختلف چرخه حیات آن می باشد. هر چند عمده توجه مطالعات صورت گرفته در این حوزه بر بخش هزینه و زمان تمرکز یافته اند، منتهی از آن جا که پیاده سازی یک پروژه ERP همانند سایر سیستم های اطلاعاتی دارای جنبه فنی-اجتماعی است؛ بایستی بر متغیرهای انسانی و اجتماعی تاثیرگذار در فراگرد پیاده سازی نظر داشت. ترکیب عوامل فنی و اجتماعی از مواردی است که ضمن افزایش پیچیدگی های پروژه، ضرورت بازتعریفی مدیریت پروژه را بیش از پیش ساخته است. این عامل تعریف شفاف طرح پروژه شامل: اهداف، راهبردها، دامنه، برنامه زمان بندی، برنامه تخصیص منابع و ابعاد نظارتی پیشرفت پروژه را در بر می گیرد. یک تعریف شفاف از طرح پروژه می تواند به سازمان کمک نماید تا از تغییر تدریجی دامنه[۱۲] پروژه که می تواند به پروژه پیاده سازی هزینه های اضافی تحمیل کند؛ پیشرفت آن را به مخاطره بکشاند و در نهایت پیاده سازی را پیچیده نماید؛ اجتناب کند ( دیویس و همکاران، ۱۹۹۸؛ مینهَن، ۱۹۹۸؛ لاگلین،۱۹۹۹؛ ).

۴-۴-۲) ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی

از آن جا که ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی به مثابه ابزار اصلی تحقق مدیریت پروژه و اهداف از پیش-تعیین شده آن است؛ از این رو پس از حمایت مدیریت ارشد از عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی ERP  محسوب می شود. اگر چه بخش مدیریت پروژه معطوف به سطوح ارشد مدیریتی سازمان است، منتهی ساختار اجرایی آن که موظف به پیاده سازی سیستم در حوزه های کارکردی سازمان است به سطوح عملیاتی سازمان – و شاید در مواردی به سطوح مدیریت میانی سازمان؛ باز گردد. ساختار اجرایی پروژه پیاده سازی از چندین وجه برخوردار است که در زیر به آن اشاره می کنیم:

[۱] - Individual Impact

[۲] - Organizational Impact

[۳] - Critical Success Factors (CSFs)

[۴]- Post-Implementation

[۵] - Deliverables

[۶] - Skeleton Approach

[۷] - Big Bang Approach

[۸] - Comprehensive

[۹] - Middle-Road

[۱۰] - Vanilla Approach

[۱۱] - Customization

[۱۲] - Scope Creep

ارتباطات برون سازمانی و درون سازمانی

وجود ارتباطات شفاف و موثر بین تمام سطوح یک سازمان، پیش از پیاده سازی و در حین آن یک ضرورت است (بَنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳)؛ ارتباطاتی که برای ایجاد توافق جمعی، درک و پذیرش گسترده ERP یک نیاز اساسی محسوب می شود (کریمِرَند و همکاران، ۲۰۰۳). بدون تعریف و رسمیت یافتن ارتباطات موثر، هیچ رویه ساختاریافته ای در سازمان وجود ندارد تا کارکنان دریابند چه اتفاقی در سازمان می افتد. کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان بطور مدام شکایت خواهند کرد که نمی دانند تبعات فعالیت های پیاده سازی ERP در سازمان چیست. در حوزه داخل سازمان؛ کارکنان ممکن است درک روشنی از اهداف و منافع چنین پیاده سازی ای نداشته باشند؛ موضوعی که در بیشتر اوقات ممکن است آن ها را دچار دغدغه ها و نگرانی هایی در خصوص جایگاه و منافع شان نماید (وو، ۲۰۰۷). این ارتباطات تضمین کننده همسویی تیم های درگیر پروژه پیاده سازی – که دارای اهداف و دغدغه های متفاوتی هستند- و زمینه ای برای اعلام وضعیت پیشرفت پروژه به سایر افراد سازمان است (هلند و لایت، ۱۹۹۹). جهت حصول اطمینان از این همسویی، برخی محققین معتقدند که سازمان بایستی یک برنامه ارتباطات تهیه نماید (کومار، ۲۰۰۲)؛ برنامه ای که به خوبیِ ارتباط سازمان با حوزه برون سازمانی همچون مشتریان و تامین کنندگان؛ ارتباطات رسمی حوزه های داخلی سازمان را پوشش داده (مِی برت و همکاران، ۲۰۰۳؛ ریموس، ۲۰۰۷) و فعالیت های مرتبط با حوزه مدیریت تغییر و بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار را در بر می گیرد (بنکرافت و همکاران، ۱۹۹۸). در حوزه برون سازمانی این ارتباطات شامل ارتباط تیم پیاده سازی و مشاور، ذینفعان، تامین کنندگان و مشتریان می شود. بسته به نوع سیستم و سازمان، مشتریان ممکن است نقش کاربران نهایی سیستم را ایفا نمایند؛ بانکدارهای اینترنتی و درگاه های خدمات الکترونیکی[۱] نمونه هایی از این دست اند. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) از ارتباط خریدار و عرضه کننده سیستم بعنوان یک عامل حیاتی راهبردی برای پیاده سازی موفق ERP یاد می کنند. در حوزه درون سازمانی؛ این ارتباطات بطور عمومی شامل سطوح مختلف سازمانی و واحدهای وظیفه ای آن (مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳) و بطور خاص شامل روابط کارکنان حوزه فناوری اطلاعات و کسب و کار می باشد (گرنت، ۲۰۰۳). دوم و همکاران (۲۰۱۰) مهمترین فعالیت های مرتبط با ارتباطات حوزه درون-سازمانی را چنین عنوان می کنند:

• اعلام محدوده پروژه، اهداف و فعالیت های مربوط به آن پیش از اجرای پروژه
• ابلاغ انتظارات در سراسر سازمان
• ارائه رسمی وضعیت پروژه توسط تیم پیاده سازی و اعلام نتایج حاصله

اموآکو-جایامپه و سلام (۲۰۰۴) در بررسی خود دریافتند که ارتباطات یکی از عوامل حیاتی موفقیت است که بر پذیرش تکنولوژی در محیط پیاده سازی ERP تاثیر می گذارد. از این رو، این عامل می تواند از طریق شفاف سازی بر میزان مقاومت کارکنان در برابر پیاده سازی سیستم جدید موثر باشد. سامرز و نلسون (۲۰۰۴) تاثیر این عامل را در مراحل قبل از تثبیت سیستم ERP در سازمان بالا ارزیابی می کنند.

۸-۴-۲) زیرساختارهای سازمانی و مدیریت آن

۱-۸-۴-۲) سیستم های قدیمی موجود

واضح است که فرآیند پیاده سازی ERP ها مستلزم یک دوره گذار از سیستم های اطلاعاتی و فرآیندهای کسب و کار قدیمی به یک زیرساختار فناوری اطلاعات یکپارچه شده و فراگردهای رایج کسب و کار است (گیبسون و همکاران، ۱۹۹۹). سیستم های قدیمی و به جای مانده  نقش مهمی در پیاده سازی موفق ERP ها دارند. این سیستم ها فراگردهای موجود سازمان، ساختار سازمان، فرهنگ و فناوری اطلاعات را در بر می گیرند (آدولف، ۱۹۹۶؛ بنت، ۱۹۹۵؛ رابرتز و بارار، ۱۹۹۲) و بیانگر حجم تغییراتی اند که سازمان باید در حوزه کسب و کار و فناوری اطلاعات خود اعمال نماید تا فرآیند پیاده سازی را با موفقیت پشت سر بگذارد (هلند و لایت، ۱۹۹۹). این سیستم ها شاخص مناسبی از طبیعت و مقیاس مسائل بالقوه ای اند که سازمان در فرآیند پیاده سازی با آن مواجه است (فاینی و کوربت، ۲۰۰۷).

۲-۸-۴-۲) مدیریت کیفیت اطلاعات

از آن جا که ERP ها یک سیستم یکپارچه شده ای هستند که بخش های کارکردی سازمان را به هم پیوسته می کنند؛ ورود اطلاعات با دقت و کیفیت ناکافی ضمن تاثیر بر کارکرد سایر ماژول ها، در سطحی کلان تر ممکن است عملکرد و تصمیمات سازمانی را با اختلال و چالش مواجه سازد. «ورود اطلاعات ضایع، نتایج ضایع هم به بار می آورد! [۳]». از این رو یکی از عوامل تعیین کننده موفقیت پیاده سازی ERP، کیفیت اطلاعات می باشد (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴؛ ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵). مدیریت کیفیت اطلاعات دارای دو جنبه می باشد: جنبه اول به خرید بسته نرم افزاری ERP باز می گردد. سازمان بایستی سیستمی را برگزیند که سازگاری بهتری با  نوع و قالب داده ها و اطلاعات سازمانی داشته باشد (ساه و همکاران، ۲۰۰۰). این جنبه مربوط به زیر-عامل «انتخاب سیستم متناسب و سفارشی سازی سیستم» است که در بخش ۱-۵-۳-۲ توضیح داده شد. جنبه دوم نیز شامل آماده سازی، تبدیل، ورود و یکپارچه سازی داده ها/ اطلاعات سازمانی در قالبی سازگار با ساختار سیستم جدید می شود و بایستی در طرح پروژه پیاده سازی از تعریف و جایگاهی مشخص برخوردار باشد (لانگن والتر، ۲۰۰۰؛ ائی تاو و همکاران، ۲۰۰۲). در این مرحله داده ها و اطلاعات قدیمی سازمان جمع آوری (یوسف و همکاران، ۲۰۰۴) و به همراه سیستم های قدیمی از چرخه اطلاعات سازمان حذف می گردند. ایجاد تعهد و ارائه آموزش های لازم به کاربران در خصوص کاربرد سیستم جدید؛ می تواند از تبعات ناشی از چالش های اشاره شده در سازمان بکاهد. علاوه بر این، نوع متدولوژی راه اندازی سیستم نیز ممکن است بر کاربرد سیستم جدید تاثیر گذارد؛ بنحوی که مجاب کردن کارکنان در استفاده از سیستم جدیدی که بطور موازی با سیستم قبلی راه اندازی می شود، چالش های خاص خود را دارد (هاچینز، ۱۹۹۹).

۹-۴-۲) مشخصات  سازمانی

شکی وجود ندارد که مشخصات یک سازمان بر موفقیت پیاده سازی سیستم پیاده سازی سیستم ERP آن تاثیر معناداری دارد. سازمان هایی که در پروژه های فناوری اطلاعات مشابهی درگیر شده اند، و یا پروژه تغییر سازمانی را تجربه کرده اند؛ راحت تر می توانند پیاده سازی ERP را دنبال کنند (مارش، ۲۰۰۰؛ آلن و همکاران، ۲۰۰۲). ابعاد مرتبط با ساختار سازمانی از جمله سایز، رسمیت، تمرکز یا عدم تمرکز در تصمیم سازی و سبک های مختلف مدیریتی ممکن است بر موفقیت یا شکست یک سیستم اطلاعاتی تاثیر گذار باشند.

ابدینور-هلم و همکاران (۲۰۰۳) نشان دادند که متغیرهای مربوط به جمعیت شناسی[۴] سازمانی، عامل مهمی در تعیین نگرش های کارکنان به پیاده سازی سیستم های ERP است. در تحقیق آن ها مشخص شد که میان سنوات خدمتی و پذیرش فناوری های اطلاعاتی جدید، ارتباط معناداری وجود دارد؛ بنحوی که کارکنان با سابقه کمتر تمایل بیشتری در پذیرش و تطبیق با فناوری های اطلاعاتی جدیدتر همچون ERP ها داشتند. این نشان می داد که سازمان هایی متشکل از نیروی انسانی جوان تر آمادگی بیشتری جهت پذیرش ERP ها داشتند؛ از این رو سازمان هایی با منابع انسانی نوسازی نشده، احتمالاً نیاز به برنامه های آماده سازی ویژه ای برای تطبیق کارکنان خود با تکنولوژی های جدیدتر دارند.

برخی از این مشخصات سهم بسزایی در موفقیت یا شکست پروژه پیاده سازی دارند. احتمال موفقیت یک سازمان با مدیریت و تجربه کافی در حوزه عوامل حیاتی موفقیت و جنبه های مختلف پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی؛ می تواند به مراتب بیشتر از یک سازمانی باشد که از چنین تجربه ای برخوردار نیست. مشخصات یک سازمان خوب برای پیاده سازی ERP محدود به فرآیند پیاده سازی نیست بلکه در کنترل و مدیریت مخاطرات ناشی از مراحل پس از پیاده سازی؛ نیز می تواند موفق باشد. پِنگ و نانز (۲۰۰۹) ضمن بررسی و طبقه بندی عوامل مخاطره انگیز مرحله پس از پیاده سازی ERP در سازمان، به طبقه بندی این عوامل در قالب مخاطرات عملیاتی، تحلیلی، سازمانی و فنی پرداختند. طی این بررسی بخشی از زیر-عوامل مخاطرات که مربوط به عامل سازمانی بودند- در بین ۱۰ مخاطره اول مرحله پس از پیاده سازی ERP ها قرار گرفتند. این ترتیب بر مبنای احتمال وقوع، میزان تاثیر و نوع تصوری که افراد از این عوامل بعنوان مخاطره دارند؛ صورت گرفته بود.

علاوه بر موارد اشاره شده، ماهیت یک سازمان نیز، ممکن است بر ماهیت پیاده سازی تاثیرگذار باشد. یک سازمان خدماتی در مقایسه با سازمان های تولیدی از حساسیت های خاص مدیریتی و منابع انسانی برخوردار است. تکیه این دسته از سازمان ها بر نیروی انسانی بعنوان محور تولید خدمت، آن ها را متمایز از سایر سازمان ها می کند. از این رو در این سازمان ها عوامل حیاتی موفقیت مرتبط با سرمایه انسانی از جایگاه ویژه ای در فراگرد پیاده سازی ERP برخوردارند.

۱۰-۴-۲) آموزش و کارآموزی

یکی دیگر از عوامل حیاتی موفقیت که به دفعات در مطالعات پیشین به آن اشاره شده، «آموزش و کارآموزی»[۵] است. آموزش و کارآموزی به فرآیند آماده سازی مدیران و کارکنان سازمان با مفهوم کلی و منطقی  ERPاشاره دارد (سام و همکاران، ۱۹۹۷؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ یوسف و همکاران، ۲۰۰۴). برخی از محققین اظهار کرده اند که ارائه سطح مطلوب و کافی آموزش و کارآموزی بر موفقیت پیاده سازی ERP تاثیر دارد (ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳؛ وو، ۲۰۰۷). عمده پژوهشگران بر کاربران نهایی بعنوان حوزه اجرایی آموزش و کارآموزی تاکید داشته (بینگی و همکاران، ۱۹۹۹؛ روبِی و همکاران، ۲۰۰۲؛ تریمر و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ ناه و همکاران، ۲۰۰۳؛ آمیل وهمکاران، ۲۰۰۳) منتهی برخی از محققین این فرآیند را شامل اعضاء تیم پروژه پیاده سازی نیز می دانند (کومار و همکاران، ۲۰۰۲).

اگر چه تحقیقات صورت گرفته تنها به جنبه های منفرد و خاصی از آموزش توجه داشته اند، ولی فرآیند آموزش و کارآموزی از وضعیتی چندوجهی برخوردار است. جنبه اول از آموزش و کارآموزی در بافت مدیریت تغییر سازمان – از دیگر عوامل مهم و حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP- شکل می گیرد. تا زمانی که کارکنان سازمان درک روشنی از منافعی که ERP برای آنان ایجاد می کند؛ پیدا نکنند نسبت به پذیرش و کاربرد سیستم جدید از خود مقاومت نشان می دهند. از این رو هدف عمده در این جنبه از فرآیند، ایجاد تصویری مناسب از سیستم ERP و منافع آن برای کاربران و ذینفعان سازمانی؛ است. جنبه دوم به حوزه فرآیندی سازمان باز می گردد. همانطور که پیشتر نیز اشاره شد، پیاده سازی یک سیستم ERP مستلزم بازمهندسی فرآیندهای  کسب و کار است. حمایت کلیه اعضاء سازمان از فرآیندهای مهندسی مجدد شده، در گرو آموزش و ارتباط سازمان در خصوص اهداف و چشم اندازهای بلند-مدت مربوط به این حوزه است (مارر، ۱۹۹۹). کارکنان بایستی تصویر واضحی از اثربخشی بازمهندسی صورت گرفته، مشخصات فرآیندهای جدید و بازتعریف نقش ها و وظایف کاری شان داشته باشند. علاوه بر موارد گفته شده، نقش مشارکتی کارکنان در فرآیند بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار غیر قابل انکار است. در آخر، جنبه سوم آموزش و کارآموزی در ارتباط با حوزه کاربری سیستم ، نقش ها، مسئولیت ها، سطح دسترسی ها و ابعاد کارکردی سیستم می باشد.  این جنبه از آموزش و کارآموزی، موجب می شود تا افراد درک روشن تری از یکپارچگی، و تاثیری که فعالیت های کاری آنان بر حوزه های کارکردی دیگر سازمان  می گذارد؛ پیدا کنند. این جنبه از آموزش و کارآموزی در ارتباط با عامل مدیریت کیفیت اطلاعات – که پیش تر به آن اشاره شد، می باشد. کارکنان افرادی هستند که  نتایج را تولید می کنند و از این رو مسئولیت مستقیم اجرای سیستم در برآورد انتظارات را برعهده دارند. نتایج حاصل از فعالیت های کاری افراد بر نتایج و کارکردهای واحدهای دیگر سازمان و نهایتاً عملکرد کل سازمان تاثیر می گذارد. منافع کامل ERP در سازمان محقق نمی شود مگر آن که کاربران نهایی بنحو مقتضی از سیستم جدید استفاده کنند و رویه های رسمی لازم برای ارتباط با آن ها، کشف مسائل حوزه کاری و سیستم جدید و ارائه راه حل های مناسب توسط مشاورین و عرضه کنندگان نرم افزار؛ در سازمان تعریف شده باشد (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) . در این فراگرد مشاورین با توجه به تجربیات متعددی که در پیاده سازی ERP ها دارند؛ به ارائه آموزش های تجربی و کاربردی لازم به کارکنان پرداخته و مهارت آنان را در کاربرد کارکردهای مختلف سیستم ارتقاء می دهند (ژنگ و همکاران، ۲۰۰۵).

توصیه می شود کارآموزی شامل توسعه مهارت های فناوری اطلاعات کارکنان باشد (استرات من و راث، ۲۰۰۲؛ ووردیج و همکاران، ۲۰۰۳ ؛ طرفدار و روی، ۲۰۰۳) و عملی باشد (العدوانی، ۲۰۰۱). نیاز سازمان به تدوین یک برنامه جامع جهت تسهیل آموزش، از دیگر ملاحظاتی است که در پیاده سازی ERP از اهمیت زیادی برخوردار است. اگر چه سامرز و نلسون (۲۰۰۴) با توجه به تعریفی که از آموزش و کارآموزی ارائه می کنند- و آن را به حوزه مدیریت تغییر (جنبه اول) محدود می کنند- اهمیت آن را در ابتدای چرخه حیات ERP برجسته تر می دانند؛ منتهی با توجه به ابعاد سه گانه ای که در بالا به آن اشاره شد، واضح است که اهمیت این فرآیند در مراحل پس از پیاده سازی کمتر از مراحل اولیه چرخه حیات ERP نیست.

۱۱-۴-۲) نظارت، بازخور و ارزیابی عملکرد

نظارت و ارزیابی عملکرد یک فاکتور حیاتی برای موفقیت هر سیستم مبتنی بر فناوری اطلاعات از جمله سیستم ERP ها هست (المشعری، ۲۰۰۳). برای کنترل اثربخش و کارآیی پیاده سازی، میزان پیشرفت پروژه باید بطور منظم مورد اندازه گیری قرار گیرد (ولتی، ۱۹۹۹؛ می برت و همکاران، ۲۰۰۰). نظارت و بازخور از یک سو جهت حصول اطمینان از این که پروژه مطابق با برنامه ریزی های انجام شده در حال پیشرفت است؛ ضروری است (هلند و لایت، ۱۹۹۹) و از سویی دیگر، جهت حصول اطمینان از این که آیا سیستم در حال دستیابی به اهداف و مقاصد کسب و کار هست (ان گی و همکاران، ۲۰۰۸) حائز اهمیت است. فراگرد نظارت و ارزیابی عملکرد دارای پیش نیازهایی است که بایستی در ابتدای تعریف پروژه و مراحل اولیه چرخه حیات سیستم تبیین شوند. بعنوان نمونه می توان به تعریف سنجه های ارزیابی پیاده سازی موفق (آمیل و همکاران، ۲۰۰۳) و طراحی نظام های پرداخت و پاداش مرتبط با آن اشاره کرد (فالکوفسکی، ۱۹۹۸؛ آمیل و همکاران، ۲۰۰۳).

[۱] - e_service  Portals

[۲] - Legacy systems

[۳] - Garbage In, Garbage Out

[۴]-Demography

[۵] - Education and Training

مدیریت رفتاری کارکنان

فناوری، شامل دو جزء عینی[۱] و ساختار اجتماعی بنیان می باشد (گودمن و گریفیث، ۱۹۹۱). جزء عینی شامل تمام مشخصات طراحی، ورود اطلاعات و این که آن سیستم چگونه عمل می کند؛ و بخش اجتماعی بنیان شامل معناداری تعلق انسان ها به فناوری و این که چگونه چنین ارتباطی به تاثیرات متقابل آن ها منجر می شود؛ می گردد. بخش اخیر اشاره به این موضوع دارد که افراد در ارتباط با فناوری چه احساسی دارند و در برابر آن چه رفتاری از خود بروز می کنند. با این که پژوهش عمده ای در خصوص نحوه رفتار و پاسخ افراد در برابر  ERP صورت نگرفته، منتهی در حوزه سایر سیستم های اطلاعاتی مطالعات متعددی صورت گرفته است (کازک و همکاران، ۱۹۹۴؛ داونپورت، ۲۰۰۰).

داونپورت (۲۰۰۰) عناصر اصلی رویکرد عقلایی در پیاده سازی سیستم برنامه ریزی منابع سازمان را در دو مقوله توصیف می کند: بخش مربوط به انسان ها و بخش مربوط به سیستم های فنی. بخش اول اشاره به مجموعه فعالیت هایی دارد که حمایت کاربران آتی سیستم را کسب کند، آموزش های لازم را بدهد تا آن ها بتوانند جنبه های فنی سیستم را مورد استفاده قرار دهند و با نحوه انجام کارها و فراگردهایی که پس از پیاده سازی سیستم ها مورد تغییر قرار می گیرند آشنا شوند. بخش دوم نیز درگیر آماده سازی داده ها و اطلاعات جهت گذار از سیستم های قدیمی به سیستم جدید، نصب سیستم و آزمایش آن می گردد.

سازمان می تواند به فاز پیاده سازی در چرخه حیات ERP بعنوان یک فرآیند فنی-اجتماعی توجه کند؛ مرحله ای که وظایف، افراد، فناوری و ساختار را تحت تاثیر خود قرار می دهد (لویت، ۱۹۶۴). اسکات و دورینگر (۲۰۰۱) نشان دادند پیامدهایی که ناشی از مسائل موجود در مراحل چرخه حیات ERP ها هستند؛ نه فقط به بّعد فنی بلکه به عوامل گسترده رفتاری باز می گردند. برخی از محققین نیز با توجه به تغییر نقش کاری کارکنان و تعریف نقش های جدید؛ ضمن تاکید بر متاثر شدن آنان از نفوذ و گسترش فناوری در محیط کاری شان؛ بر نقش کلیدی آنان تاکید کردند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ مارکوس و همکاران، ۲۰۰۰). مدیریت رفتاری کارکنان، از دو جنبه نظری و عملی سعی دارد تا ضمن ارزیابی عوامل نگرشی کارکنان؛ این عوامل را مدیریت نماید. جنبه نظری این فرآیند شامل فراگردهای مدیریت و اصلاح نگرش کارکنان نسبت به فناوری های جدید؛ و جنبه عملی نیز شامل مشارکت کارکنان در طراحی فرآیندهای کسب و کار و فراگرد پیاده سازی سیستم جدید می باشد. این دو جنبه در مجموع موجب کاهش مقاومت کارکنان در برابر تغییر، تسهیل پذیرش و تسریع پیاده سازی ERP می گردند.

۱-۱-۶-۴-۲) مدیریت عوامل نگرشی کارکنان

شواهد گسترده ای وجود دارد، که نشان می دهد ادراک کارکنانی که این انتظار می رود از فناوری اطلاعات جدید استفاده نمایند، بر میزان موفقیت یا شکست پیاده سازی سیستم تاثیری حیاتی دارد (نایت و موری، ۱۹۹۲؛ پارسونز و همکاران، ۱۹۹۱؛ گاتایکر و لاوکا، ۱۹۹۱؛ دیویس، ۱۹۸۹ ؛ ماچرزاک، ۱۹۸۷). در حوزه پیاده سازیERP، انتخاب و پیاده سازی یک سیستم صرفنظر از مولفه های ادراکی و نگرشی کارکنان، ممکن است موجب عدم تحقق بخشی از اهداف تعیین شده و یا حتی شکست پروژه گردد؛ اهدافی که بنوعی تبیین کننده موفقیت پیاده سازی سیستم در سازمان هستند. این مؤلفه ها بیانگر نگرش ها و باورهای ادراکی کارکنان در مورد سیستم های مبتنی بر فناوری های جدید بوده و واکنش آتی آنان را در مواجهه با این سیستم ها ترسیم می کند. ازآن جا که کاهش مقاومت کارکنان در پذیرش سیستم های فناورانه جدید از اولویت های پروژه پیاده سازی ERP است، سازمان بایستی بصورت همزمان اقدامات لازم را جهت ترفیع سطح نگرشی و انگیزشی افراد نسبت به فناوری های جدید انجام دهد. متاسفانه عمده مطالعاتی که به بررسی عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP پرداخته؛ از یک سو مولفه های فردی را کمتر مورد توجه قرار داده و از سویی دیگر در صورت پوشش آن، فاقد نقطه نظری نظام مند از نظر ساختاری بوده است.

از آن جا که منابع انسانی از جایگاه ویژه ای در سازمان های خدماتی برخوردارند؛ تبیین متغیرهای نگرشی بعنوان منشأ بروز واکنش های رفتاری، نقش مهمی را در فرآیند ارزیابی آمادگی سازمان ایفا می کنند. در حوزه توصیف نوع نگرش افراد نسبت به فناوری/ سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین، تحقیقات متعددی صورت گرفته است. برخی از این تحقیقات از نوآوری پذیری[۲] و آمادگی تکنولوژیکی جهت توصیف نگرش افراد به تغییرات پیش رو، بهره گرفته اند (چَندراشکاران و سینها، ۱۹۹۵). چنین پیامدی از اهمیت بالایی برای ما برخوردار است؛ چرا که متعارفاً، یک پروژه ERP با فرآیند BPR همراه است و از این رو کاهش مقاومت در برابر تغییر از اقدامات موثری است که سازمان بایستی تمهیدات لازم را برای آن بعمل آورد. والزچ و همکاران، (۲۰۰۷) نشان دادند زمانی که کارکنان برای تغییرات سازمانی آماده اند؛ تمایل بیشتری در تجربه و بکارگیری یک سیستم از خود نشان می دهند. در تحقیقی که کواک و لی (۲۰۰۸) با جمع آوری اطلاعات از بین ۲۸۳ نفر کارمند تیم پیاده سازی ERP در ۷۲ سازمان کره ای انجام دادند؛ ثابت کردند که تمایل رفتاری به استفاده از یک سیستم ERP بطور غیر مستقیم تحت تاثیر آمادگی برای تغییر کارکنان قرار دارد. آمادگی برای تغییر کارکنان با تاثیرگذاری بر ادراک آنان از سودمندی و کاربرد راحت سیستم، میزان تمایل به استفاده از یک سیستم ERP را تعیین می کرد. تحقیقات اشاره شده بر نقش متغیرهای نگرشی و فردی در پذیرش ERP ها و در نتیجه افزایش شانس موفقیت پیاده سازی صحه می گذارند.

در این راستا برخی از مطالعات اقدام به ارائه مدل هایی در خصوص عوامل تاثیرگذار بر پذیرش سیستم های مبتنی فناوری های نوین نموده اند. مهمترین این مدل ها «مدل پذیرش تکنولوژی[۳]» و «شاخص آمادگی فناوری[۴]» است. «مدل پذیرش تکنولوژی» به بررسی تاثیر نگرش و باور افراد بر کاربرد[۵] سیستم های اطلاعاتی پرداخته است (دیویس، ۱۹۸۹). این مدل نگرش افراد نسبت به یک فناوری جدید و در حال پیاده سازی را، ناشی از دو مقوله ادراکی «تصور کارکنان از سودمندی[۶]» و «تصور آنان از کاربرد راحت[۷]» فناوری جدید تعریف کرد.

تحقیقات متعددی صورت گرفته که به بررسی تاثیر ابعاد مدل پذیرش فناوری در پذیرش یک فناوری جدید، کاربرد و یا تمایل به ادامه کاربرد آن پرداخته اند. دَبهولکر (۱۹۹۶) نتیجه می گیرد که سهولت کاربرد از عوامل اساسی است که پذیرش تکنولوزی های خود-خدمت[۸] (همچون سیستم های بانکداری اینترنتی، موبایل، کیوسک های الکترونیکی، تلفنبانک، سیستم های خودپرداز و غیره)  را تحت تاثیر خود قرار می دهد. ماتیسون و همکاران (۲۰۰۱) نشان دادندکه ابعاد مختلف TAM از طریق تاثیر بر نگرش کاربران بر میزان تمایل رفتاری آنان در استفاده از فناوری اطلاعات تاثیرگذار است. پیکارِینن و همکاران (۲۰۰۴) در مطالعه خود نتیجه گرفتند که میزان سودمندی ادراک شده از سوی مشتریان (بعنوان کاربران نهایی) از فاکتورهای اساسی ای است که پذیرش بانکداری اینرنتی را متاثر می سازد. هو و کو (۲۰۰۸) ضمن بررسی تمایل کاربران به ادامه کاربرد بانکداری اینترنتی، در مدلی نشان دادند سهولت کاربرد و  سودمندی ادراک شده از طریق افزایش ارزش و آمادگی مشتریان برای پذیرش فناوری های جدید، به تمایل رفتاری آنان در تداوم استفاده از این فناوری ها منجر شود. در این بررسی در کنار دو محور اصلی TAM–سهولت و سودمندی ادراک شده- از برخی از متغیرهای نگرشی کاربران همچون میزان کنترل ادراک شده نیز بهره گرفته شده است. بخشی از تحقیقات صورت گرفته در این حوزه نشان دادند که TAM بر پیاده سازی موفق ERP ها تاثیر گذار است (اموآکو-جایامپَه و سلام،۲۰۰۴ ؛ اموآکو-جایامپه،۲۰۰۷ ؛ سان و همکاران، ۲۰۰۹). این تاثیر از طریق پذیرش و کاربرد این سیستم ها محقق می شد.

مدل دیگری که میزان آمادگی افراد بمنظور بکارگیری تکنولوژی های جدید را در چهار مشخصه فردی اندازه گیری می کند «شاخص آمادگی فناوری» است. این چهار مشخصه عبارتند از: خوش بینی، نوآوری پذیری، احساس عدم راحتی و ناامنی (پاراسورامَن، ۲۰۰۰). مدل TRI قدرت نسبی هر مشخصه را بعنوان میزان گشودگی فرد در برابر فناوری جدید تعیین می نماید؛ از این رو، این مدل صرفنظر از ارزیابی شایستگی افراد در استفاده از فناوری ها، مجموعه ای از باورها را منعکس می کند. این شاخص چند وجهی است و دو عامل محرک و دو عامل بازدارنده در پذیرش سیستم های مبتنی بر فناوری های نوین را در بر می گیرد. جنبه خوش بینی، اشاره به نگاه مثبتی دارد که کارکنان به فناوری جدید دارند؛ باور به این که فناوری به کنترل، انعطاف پذیری و کارآیی در زندگی آنان منجر می شود. جنبه نوآوری پذیری به تمایل کارکنان در کاربرد یک فناوری جدید بعنوان اولین تجربه کنندگانِ آن اشاره دارد. عدم راحتی، فقدان کنترل و احساس طاقت فرسا بودن[۹]  فناوری را مورد ارزیابی قرار می دهد. این مؤلفه ممکن است تا حدود زیادی ناشی از تجربیات پیشین فرد در مواجهه با فناوری های جدید باشد، تا این که منحصراً متأثر از ذهنیت ها و دیدگاه های تصوری وی باشد. بصور کلی افراد با شاخص TRI بالا؛ به منافع فناوری معتقدند، احساس می کنند که فناوری تحت کنترل آن ها هست، در تجربه فناوری های جدید پیشرو هستند و به امنیت در کاربرد آن اعتماد دارند.

در این حوزه نیز همانند مدل پذیرش فناوری، تحقیقاتی صورت گرفته که به ارزیابی تاثیر شاخص آمادگی تکنولوژی در پذیرش و کاربرد فناوری های نوین پرداخته است (شکل ۲-۲). برخی از این تحقیقات نیز حوزه خاصی از فناوری همچون فناوری های اطلاعات را مورد بررسی قرار داده اند. لای و همکاران (۲۰۰۴) ضمن بررسی تمایل مشتریان انگلیسی به مشارکت در فرآیند ارائه و تکمیل اظهارنامه مالیاتی از طریق یک سیستم الکترونیکی جدید؛ نتیجه می گیرند که همبستگی مثبتی میان شاخص آمادگی فناوری و میزان تمایل کارکنان به مشارکت در این فرآیند وجود دارد. لین و سیِه (۲۰۰۷) با بررسی نتایج حاصل از نظرسنجی یک نمونه ۴۱۳ نفری از مصرف کنندگان تایوانی، ثابت کردند که TRI بر تمایل افراد به کاربرد تکنولوژی های خود-خدمت تاثیر معناداری دارد. لام و همکاران (۲۰۰۸) نشان دادند که برخی از ابعاد TRI بر زمان پذیرش اینترنت بعنوان یک فناوری تاثیرگذار است. آن ها نتیجه گرفند که خوش بینی تاثیر مثبت و معناداری بر زمان پذیرش و کاربرد فعالیت های مختلف اینرنتی دارد. وِست جان و همکاران (۲۰۰۹) نیز با سنجش میزان آمادگی فناوری و سطح کاربرد سیستم های خودپرداز در بین دانشجویان امریکایی و چینی، نشان دادند که میان این دو مؤلفه ارتباط معناداری وجود دارد. آن ها این فرض را که TRI بر استفاده از فناوری ATM تاثیر دارد؛ در نمونه امریکایی بطور کامل و در نمونه چینی بطور جزئی[۱۰] مورد حمایت قرار دادند. چن و لی (۲۰۱۰) از طریق بررسی TRI و «نظریه رفتار برنامه ریزی شده[۱۱]» نتیجه می گیرند که شاخص آمادگی فناوری بر ابعاد سه گانه این نظریه توجیهِ رفتار (نیت رفتاری، میزان کنترل ادراک شده و هنجار ذهنی[۱۲]) تاثیرگذار است. آن ها تاکید می کنند که مولفه ی اول و سوم این نظریه (نیت رفتاری و میزان کنترل ادراک شده) که جنبه نگرشی دارند بیشترین تاثیر را بر بروز رفتارهای فردی می گذارند. آن ها نشان دادند افرادی که از سطح بالاتر TRI برخوردار هستند دارای نگرش های مثبت تری در برخورد با فناوری (کاربرد خدمات الکترونیک) هستند.

بخشی از مطالعات هم با لحاظ کردن هر دو مدل TAM و TRI ، علاقمند به ارزیابی و یکپارچه سازی دو مدل اشاره شده بودند. این تحقیقات نشان دادند که شاخص آمادگی فناوری بر مدل پذیرش فناوری تاثیرگذار است (لین و همکاران، ۲۰۰۵؛ والزچ و همکاران، ۲۰۰۷). لین و همکاران (۲۰۰۵) نشان دادند که شاخص کلی TRI بر ابعاد مدل پذیرش فناوری (سهولت کاربرد و سودمندی ادراک شده) تاثیر معناداری دارد. آن ها همچنین ثابت کردند که TRI از طریق ابعاد مدل پذیرش فناوری (بعنوان متغیرهای واسطه) بر تمایل استفاده کاربران از فناوری جدید تاثیر معناداری دارد. والزچ و همکاران (۲۰۰۷) نشان دادند که در ساختار TRI ، «خوش بینی» (که در مقایسه با متغیرهای تجربی دیگر؛ مؤلفه ای نگرشی است) بالاترین تاثیر را بر TAM دارد. این مطالعه ثابت کرد باستثناء زیرمقیاس «نوآوری پذیری» که بر زیرمقیاس سودمندی ادراک شده تاثیر نداشت؛ کلیه ابعاد مدل TRI بر ابعاد TAM تاثیرگذارند (شکل ۳-۲-الف). پایرز و داکاستا فیلهو (۲۰۰۸) در مطالعه ای نشان دادند که همTAM  و هم  TRIهمبستگی معناداری با تمایل رفتاری کاربران به کاربرد فناوری دارند. این نتیجه مطابق با نتایج حاصل از مطالعه لیلجاندر و همکاران (۲۰۰۶) است که در آن، این فرضیه اثبات شد که TRI بطور کلی تاثیر مثبتی بر پاسخ (کاربرد) تکنولوژی های خود-خدمت بعنوان فناوری های جدید دارد.

اگر چه تحقیقاتی که در حوزه عوامل حیاتی موفقیت پیاده سازی ERP انجام گرفته است، به ارائه مدل هایی در خصوص تاثیر متغیرهای نگرشی بر موفقیت پیاده سازی سیستم منجر نشده اند؛ منتهی بر پذیرش کاربران بعنوان یک عامل تاثیر گذار در موفقیت پیاده سازی ERP تاکید کرده اند (هلند و لایت، ۱۹۹۹؛ پار و شنکس، ۲۰۰۰؛ متوانی و همکاران، ۲۰۰۲؛ مندل و گاناسکاران، ۲۰۰۳؛ اولسون، ۲۰۰۵؛ فاینی و کوربن، ۲۰۰۷؛ دوم و همکاران، ۲۰۱۰).

بنظر می رسد مدل TRI در مقایسه با مدل TAM، مناسب محیط هایی است که سازمان قصد داشته باشد پیش از ورود فناوری جدید و تحمل مخاطرات آن، اقدام به ارزیابی نگرش عمومی کارکنان نسبت به فناوری های جدید نماید. مدل TAM در زمینه فناوری هایی مفید است که مورد تجربه قرار می گیرند و بنابراین مناسب فناوری های سرمایه بَر و پرمخاطره نیست. لین و همکاران (۲۰۰۵) تاکید می کنند که  TAM بتنهایی نمی تواند در سنجش کاربرد یک سیستم جنبه عملیاتی داشته باشد.  آن ها بحث می کنند که برخی اوقات کاربران پیش از آن که تصمیم به پذیرش یک سیستم بگیرند، آن را مورد استفاده قرار نمی دهند. بنابراین با توجه به این مطالب و از آن جا که فرآیند ارزیابی آمادگی در مرحله پیش از پیاده سازی انجام می شود (و در این مرحله کاربران فاقد هرگونه تجربه و آشنایی ای نسبت به سیستم جدید هستند) شاخص TRI مدل مناسب تری جهت ارزیابی، برنامه ریزی و مدیریت نگرش کارکنان است. بدین منظور ضروری است تا ضمن سنجش سطح ابعاد چهارگانه این شاخص در سازمان، به بررسی عمیق تری از حالات ممکن و نتایج احتمالیِ حاصل از چنین ارزیابی ای بپردازیم.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) نشان می دهند افرادی که شاخص آمادگی فناوری بالایی دارند؛ دارای خوش بینی و نوآوری پذیری بالایی بوده و احساس راحتی نیز نسبت به فناوری های جدید دارند.  آن ها با توجه به وضعیت متغیرهای چهارگانه TRI، پنج خوشه[۱۳] را شناسایی می کنند (شکل ۴-۲).

این پنج خوشه بتریتب عبارتند از:

• کاوشگران: این افراد در سطح بالایی از آمادگی برای پذیرش فناوری جدید قرار دارند. در این دسته از افراد موانع فناوری تاثیرگذاری کمی دارند. ویژگی این افراد این است که بسادگی جذب فناوری های جدید شده و بعنوان موج اول تجربه گران فناوری های جدید شناخته می شوند.
• پیشروها: در این گروه از افراد، هم محرک های فناوری و هم موانع فناوری برجسته است. پیشروها در صف دوم پذیرش فناوری قرار دارند. این در صورتی است که این افراد از کارکردها و سودمندی فناوری جدید اطمینان حاصل کنند.
• کندروها[۱۴]: بعنوان آخرین گروه برای پذیرش فناوری های جدید مطرح هستند و در نقطه مقابل کاوشگران قرار دارند.

• شکاکان[۱۵]: افراد بی غرضی هستند که به فناوری اعتقاد جدی ندارند. این گروه از افراد نسبت به تکنولوژی بیزار نیستند، منتهی سطح خوش بینی شان پایین تر از سطح خوش بینی بازار (در این جا مشتریان همان کاربران سیستم هستند) است.
• پارانویایی ها[۱۶]: این دسته از افراد نسبت به فناوری خوش بین هستند، منتهی فاقد تمایل برای نوآوری هستند.

پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) برای افرادی که زیر-شاخص های موانع یا محرک فناوری در آن ها وضعیت هماهنگی ندارند، دو خوشه مشخص کرده اند. جدول ۱-۲ مؤلفه های های TRI افراد نمایش داده شده در شکل ۴-۲ را نشان می دهد. برخی از محققین تعداد ۴ خوشه از ۵ خوشه اشاره شده توسط پاراسورامن و کالبی (۲۰۰۱) را مورد تایید قرار داده اند (سیکرِتسِس، ۲۰۰۴؛ اسرینیواسن، ۲۰۰۸). بعضی از مطالعات نیز نشان دادند که هر پنج خوشه وجود دارند (لای، ۲۰۰۸).

[۱]- Objective

[۲]-Innovativeness

[۳]- Technology Acceptance Model (TAM)

[۴]-Technology Readiness Index (TRI)

[۵]- Usage

[۶]- Perceived usefulness(PU)

[۷]- Perceived Ease of Use (PEU)

[۸]- Self-Service Technologies (SST)

[۹]- Overwhelming

[۱۰] - Partially

[۱۱] -  (TBP)  Theory of Planned Behavior : این نظریه بیان می دارد که رفتار یک فرد تحت تاثیر تمایل فرد به بروز یک رفتار( نیت رفتاری)، هنجار ذهنی فرد و میزان کنترلی است که وی نسبت به انجام رفتارش در خود می بیند.

[۱۲] - Subjective Norm

[۱۳] - CLuster

[۱۴] - Laggards

[۱۵] - Skeptics

[۱۶] - Paranoidics