افزایش رقابت در بازارهای داخلی و جهانی، تولید‌کنندگان را وادار ساخته است تا ساختار هزینه‌های خود را بهتر بشناسند. درگذشته تولید‌کنندگان تعداد نسبتا کمی‌از محصولات را تولید می‌کردند که تفاوت عمده‌ای از لحاظ پشتیبانی تکنولوژیک با یکدیگر نداشتند. دراین گونه واحدهای تولیدی، هزینه دستمزد با اهمیت‌ترین عامل در ساختار هزینه محسوب می‌گردید. اما امروزه، تعداد محصولات زیادتر است، پیچیدگی محصولات بیشتر می‌باشد و ازلحاظ نیاز به پشتیبانی‌های تولید متفاوت هستند. ضمن این که امروزه هزینه دستمزد کم‌ اهمیت‌ترین جزء هزینه تولید محسوب می‌شود. با توجه به این، تولیدکنندگان ناگزیرند که سیستم سنتی هزینه‌یابی برمبنای حجم را مورد تجدید نظر قراردهند و به سوی سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت حرکت کنند (شباهنگ، ۱۳۸۳، ص۱۲۳).

۲-۲-۶-۱-۴ سرمایه فکری

سرمایه فکری، زاده عرصه علم و دانش است که برای نخستین بار، در سال ۱۹۹۱ مطرح شد و شامل ارزش اقتصادی دو بخش از دارایی‌های نا ملموس یک شرکت یعنی سرمایه سازمانی (ساختاری) و سرمایه انسانی است. سرمایه فکری شامل آن بخش از کل سرمایه یا دارایی شرکت است که مبتنی بر دانش بوده و شرکت، دارنده و مالک آن به شمار می‌آید. بنابر‌ این تعریف، سرمایه فکری هم می‌تواند شامل خود دانش (که به مالکیت فکری و یا دارایی فکری یک شرکت تبدیل شده) و هم نتیجه نهائی فرآیند انتقال آن باشد (زنجیردار و دیگران،۱۳۸۷ ، ص۸).

آدرس سایت برای متن کامل پایان نامه ها

۲-۲-۶-۲ رویکردهای چند بعدی سنجش عملکرد

این رویکردها، عملکرد سازمان را از چند بعد ارزیابی و اندازه‌گیری می‌کنند. به عبارت دیگر علاوه برارزیابی عملکرد مالی سازمان، عملکرد غیر‌مالی سازمان را نیز ارزیابی می‌کنند و همچنین علاوه بر محیط درونی سازمان، محیط بیرونی سازمان را نیز در نظر می‌گیرند.

۲-۲-۶-۲-۱ رویکرد ذینفع

رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز در سال ۱۹۹۷ طرح شده است. از دید ارائه‌کنندگان این رویکرد شاخص‌های مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم‌گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده‌اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته‌اند . مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است. این رویکرد پنج ذینفع عمده را برای سازمان ها معرفی می‌کند : مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان کالا، خدمات، اعتبار،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه اهداف مؤسسان و سهامداران را به‌عنوان نتیجه فرایندهای داخلی سازمان تصور می‌کند (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۸).

۲-۲-۶-۲-۲ کارت امتیازی متوازن

کاپلان ونورتن (۱۹۹۲) کارت امتیازی متوازن را که امروزه به عنوان یکی از سیستم های نوین سنجش عملکرد به کار می‌رود به عنوان مجموعه‌ای از معیارهایی که دیدگاه جامعی از تجارت به مدیران عالی می‌دهد، معرفی می‌کنند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا به تجارت از چهار وجه مهم نگاه کنند: وجه مالی، وجه مشتری، وجه فرایندهای داخلی، وجه رشد و یاد‌گیری (زنجیردار و دیگران، ۱۳۸۹، ص۹).

۲-۲-۷ کاستی‌های سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد

سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه‌های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی‌ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخص‌های خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت‌های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده‌ی ناشی از صرفه‌ی مقیاس و تولید انبوه بود. پیچیده‌تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه‌ی قرن بیست‌و‌یکم، اتکای شرکت‌ها به سنجه‌های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط ضعف و قوت آن‌ها، کم‌رنگ شد و نارسایی سنجش‌های مالی صرف، بیش از پیش نمایان گردید:

در عصر اقتصاد مبتنی بر‌دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازما‌ن‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آنها نیست.
سنجه‌های مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی آن‌ها هستند، نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند.
ارزیابی‌های عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود‌و‌زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر ارقام سود را عمده می‌کنند.
گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده‌ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیت‌ها‌ی یک سازمان‌اند.
صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیار پیشرفته‌ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان‌اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می‌آید.

با توجه به محدودیت‌هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت‌ها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه‌ی توفیق و دستاورد‌های حاصله نیز برقرار نمی‌کردند و از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان بودند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۷۱-۷۵).

۲-۲-۸ عناصر سیستم ارزیابی عملکرد

از الگوی ژنریک ایجاد سیستم سنجش عملکرد چنین بر می‌آید که این سیستم شامل اجزاء زیر است:

الف)اهداف یا استانداردهای عملکرد

ب)شاخص‌های عملکرد

ج)سیستم‌های جمع‌آوری داده‌ها

در زیر چارت عناصر سیستم سنجش عملکرد جهت توضیح بیشتر ارائه می‌گردد: ( شاهمرادی، ۱۳۸۳،۵۲-۵۴)

سیستم سنجش عملکرد

سیستم های جمع آوری داده ها

شاخص های عملکرد

اهداف یا استانداردها عملکرد

شاخص های مربوط به سنجش سطح دستیابی به اهداف اولیه

شاخص های مربوط به سنجش رضایت مشتری و موفقیت بازار

شاخص های مربوط به عملکرد رشد ویادگیری سازمان

شاخص های مربوط به عملکرد فرآیندهای داخلی

۱-نوع داده ها

۲-فرمت داده ها

۳-شبکه جمع آوری

۱-شاخص های کارآمدی

۲-شاخص های کارایی

۳-شاخص های کیفیت

۴-شاخص های بهنگام بودن

۵-شاخص های انعطاف پذیری

۶شاخص های بهره وری

۷-شاخص های ایمنی

استانداردها

اهداف

اهداف ثانویه

اهداف اولیه

عمومی

تخصصی

کسب سود(اهداف مالی

دستیابی به تکنولوژی

کسب اعتبار اجتماعی

دیگر اهداف غیر مالی

کسب سود(اهداف مالی

دستیابی به تکنولوژی

کسب اعتبار اجتماعی

دیگر اهداف غیر مالی

نمودار (۲-۱)عناصر سیستم سنجش عملکرد( شاهمرادی، ۱۳۸۳)

۲-۲-۹ مدل‌های ارزیابی عملکرد

تاکنون مدلها و الگوهای مختلفی در خصوص ارزیابی عملکرد ارائه شده‌اند که می‌توان آنها را در ۳ دسته زیر دسته‌بندی نمود.

۱) مدل‌های مبتنی بر زمان و هزینه، از قبیل “نمودار نیمه عمر” و “اسکور[۴] “که تاکید بر ارزیابی‌های حوزه مالی و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر کنترل زمان و هزینه صرف شده می‌باشند.

۲) مدل‌های برتری سازمانی وخود ارزیابی، ازقبیل “جایزه دمینگ” ، “جایزه ملی کیفیت بالدریج” و “تعالی سازمانی” که تاکید بر ارزیابیهای حوزه مدیریت و فرآیندهای ساخت و تولید داشته و مبتنی بر ارتقاء کیفیت فرآیندها و نتیجه‌گیری می‌باشند.

مدل تعالی سازمانی[۵]

از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده‌ای مورد استفاده قرار می‌گیرد، مدل تعالی سازمان است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می‌شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرم‌هایی هستند که مدیران می‌توانند از آن برای رسیدن سریع‌تر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارت‌ها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه‌های مختلفی می‌توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوان‌ها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (نیلی و دیگران، ۲۰۰۰، ص۲۹).

۳) مدل های یکپارچه، از قبیل “سیستم اسمارت” ، “منشور عملکرد” ، “ بنچ مارکینگ” ، “ مدیریت بر اساس هدف و نظام هوشین” و “کارت امتیاز متوازن “(کارت امتیازی متوازن) که تاکید ارزیابی های حوزه مدیریت، فرآیندهای ساخت و تولید، مالی و نیروی انسانی داشته و مبتنی براجرای استراتژی می باشند ( ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷، ص۱۴-۱۷).

۲-۲-۱۰ فلسفه‌ی ارزیابی عملکرد

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارِ کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروزه جنبۀ راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. یک نسل گذشته در برنامه‌های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگیهای کارکنان، کاستیها و توانائیهای آن تأکید میکردند. امّا فلسفۀ امروزی ارزیابی عملکرد بر عملکرد کنونی و هدفهای آیندۀ کارکنان پافشاری می کند. فلسفۀ امروزین ارزیابی مشارکت کارکنان را در تعیین هدفها به صورت متقابل و به یاری مدیر سفارش می کند. بنابراین فلسفۀ امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و نیواستروم[۶] (۱۹۸۵) تأکید می کنند عبارت از این است که :

۱- جهت‌گیری آن به سوی عملکرد است.

۲- بر روی هدفها و آماج‌ها پافشاری می کند.

تعیین هدفها یا هدفگذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت میپذیرد (عباسپور، ۱۳۸۷، ص۸۶).

۲-۲-۱۱ حوزه‌های ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد به منظور بررسی و ارزیابی حوزه‌های کل سازمان، واحدهای عملیاتی – کارکنان، تیم‌های کاری، پروژه، فرآیند، برنامه و محصول و خدمات یک سازمان صورت می‌پذیرد و روشی کاراتر است که بتواند جمیع حوزه‌های فوق را مورد ارزیابی قرار دهد.

۲-۲-۱۲ ویژگی های نظام ارزیابی عملکرد کارآمد

برخی از ویژگی‌های مهم نظام ارزیابی عملکرد کارآمد عبارتند از : (دفتربرنامه‌ریزی سازمان امورمالیاتی کشور، ۱۳۸۹)

روشن و مشخص بودن معیارها و شاخص‌های ارزیابی
قابلیت سنجش و اندازه‌گیری شاخص‌های ارزیابی
قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد یا مواقع مقرر
معطوف به نتیجه و فرآیند بودن نظام ارزیابی
معطوف به زمان بودن ارزیابی

۲-۲-۱۳ محورها، شاخصها و استانداردها در نظام ارزیابی عملکرد سازمان

پروفسور ( سینک، ۱۹۸۵، ص۱۴۶)[۷] عملکرد سازمان‌ها را تابعی از هفت محور مرتبط با هم می داند که عبارتنداز :

اثر بخشی، کارآیی، بهره‌وری، کیفیت زندگی کاری، نوآوری، قابلیت سوددهی و بودجه‌بندی.

اثر بخشی همان نسبت خروجی واقعی به خروجی مورد انتظار است. اثر بخشی در واقع میزان نیل به اهداف از پیش تعیین شده و به تعبیری دیگر، انجام دادن کار صحیح است. کارایی به چگونگی بکارگیری منابع جهت نیل به اهداف تعیین شده اطلاق می شود و به عبارتی دیگر، انجام دادن صحیح کار است. بهره وری ترکیبی است از کارایی و اثر بخشی.

در نظام ارزیابی عملکرد سازمانی، از شاخص‌ها به عنوان نماگرهای عملکردی، استفاده فراوانی می‌شود. تعاریف متعددی از شاخص ارائه گردیده است. از جمله اینکه «شاخص عددی است که از تقسیم یا ترکیب دو یا چند اندازه و مقدار به دست می آید» یا «شاخص مشخصه اندازه‌گیری ورودی‌ها، فرآیندهاو ستاده‌ها در فرآیند ارزیابی عملکرد است. »

شاخص‌ها دارای انواع مختلفی می‌باشند. در دسته‌بندی کلی و ساده می‌توان شاخص‌ها را به شاخص‌های کمی یا کیفی دسته‌بندی نمود. همچنین با عنایت به سطح شاخص می‌توان آنها را به شاخص‌های اصلی و جزیی نیز تقسیم نمود.

یکی از سوالات اصلی در خصوص شاخص‌های عملکرد سازمانی این است که ویژگی‌های شاخص مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمانی چیست؟ سه ویژگی شاخص مناسب جهت ارزیابی عملکرد سازمانی عبارتند از :

قابل اعتماد و پایا بودن
درست و منصفانه بودن از نظر کارکنان و سازمان
واقعی بودن و منطبق بودن با ماهیت فعالیت ها و فرآیندهای سازمانی

۲-۲-۱۴ مزایای ارزیابی عملکرد سازمان

هفت مزیت مهم ارزیابی عملکرد در زیرآورده شده است:

۱-تشخیص اینکه آیا نیازمشتریان برآورده شده است.

۲-کمک به ما برای شناخت فرایندها.

۳-اطمینان ازاینکه تصمیم‌گیری‌ها برمبنای واقعیات بوده‌ یا برپایه‌ی حدسیات.

۴-نشان دادن مکان‌های موردنیازجهت بهبود

۵-نشان می‌دهد که آیا بهبودها انجام می‌شوند.

۶-برملاکردن مشکلات اساسی وطولانی ‌مدت که کتمان بوده‌اند.

۷-و مشخص نمودن اینکه آیا تأمین کنندگان، نیازهای ما را برآورده می‌کنند(داریانی وهمکاران، ۱۳۸۶،۹۵).

۲-۲-۱۵ محدودیت‌های ارزیابی عملکرد سازمان

خلاصه‌ای از محدودیت‌های ارزیابی عملکرد که سازمان‌ها اغلب با آن‌ها مواجه می‌شوند به شرح زیر است:

وقت‌گیر است.
هزینه‌بر است.
دست‌یابی به نتایج واقعی غالبا مشکل است.
ترس از درگیر شدن با کارکنان وجود دارد.
از لحاظ شرایط اقتصادی.
نگرش جامعه.
خطای انسانی(خطای هاله ای- خطای سخت گیری- خطای سهل گیری- خطای تمایل به مرکز – خطای تأخر) (علایی، ۱۳۸۹، ص۳۷).

۲-۲-۱۶ عوامل اساسی موفقیت در اجرای سیستم ارزیابی عملکرد

۱- طراحی مناسب مدل ارزیابی عملکرد شامل روش‌های اجرایی و فرم‌ها

۲- مکانیزه‌کردن نظام ارزیابی عملکرد

۳- فرهنگ سازی شامل آموزش توجیهی، تهیه بروشور، حمایت و تاکید فرماندهی یا مدیریت ارشد سازمان

۴- اجرای آزمایشی و به صورت پایلوت

۵- به کارگیری و استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد (ستاری فرد، ۱۳۸۴، ص۱۲).

۲-۲-۱۷ نتیجه‌گیری

سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌‌دانند، باید اصول خود‌ارزیابی را مانند استفاده ازکارت امتیازی متوازن، بهبود مستمر[۸] ،الگوبرداری از بهترین‌ها و… را سرلوحه فعالیت خود قرار می‌دهند. این اصل حاصل نمی‌شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان‌پذیر ‌شود. این بهبود را می‌توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت‌پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف‌پذیری برنامه‌ها و اهداف و ماموریت‌ سازمان‌ها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می کند. ارزیابی و اندازه‌گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ‌سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد.

۲-۳ مدل کارت امتیازی متوازن

۲-۳-۱ مقدمه

با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود اندازه‌گیری عملکرد را در سازمان‌ها مطرح کرده است. یکی از ابزارهای موفق در زمینه پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه گیری عملکرد جدید، سیستم کارت امتیازی متوازن است. در گذشته برای ارزیابی عملکرد سازمان فقط شاخص‌های مالی در نظر گرفته می‌شد؛ ولی شاخص‌های مالی دارای محدودیت‌هایی هستند، با اینکه آنها یک بازنگری عالی ازآنچه که درگذشته رخ داده است فراهم می‌آورند؛ ولی در نشان دادن سازوکارهای واقعی ارزش آفرینی درسازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش فنی و شبکه ارتباطات ناکافی هستند. لذا آگاهی از عملکرد تمامی جنبه‌های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می‌باشد. برای دستیابی به این آگاهی بایستی عملکردها بدرستی اندازه‌گیری شده و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه‌ها علاوه بر این که بایستی در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان باشند، بایستی تمام جنبه‌های عملکرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه‌های مالی و اهداف کوتاه‌مدت تمرکز ننمایند. روش کارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه گیری عملکرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نکات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌باشد که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت کنترل و نظارت درآورده و آن را با برنامه ها واهداف سازمان مقایسه کند تا بتواند امور را، بهتر و اثربخشتر مدیریت کرده، میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را بسنجد. سنجش عملکرد سازمان، باعث افزایش آگاهی از میزان پیشرفت، در بهبود عملکرد سازمان می‌گردد، و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملکرد سازمان فراهم می نماید.

۲-۳-۲ تعاریف

تکنیک کارت امتیازی متوازن در نتیجه یک مطالعه تحقیقی که در سال ۱۹۹۰ انجام شد، متولد و از آن زمان تا کنون یکی از مهمترین ابزارهای کسب‌وکار برای سازمان‌ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخمینی که اخیراً زده شده است نشان می‌دهد که بیش از ۵۰ درصد شرکت‌هایی چون فورچون ۱۰۰۰ روش ارزیابی متوازن را به عنوان روش مدیریت عملکرد خود برگزیده‌اند (نیون پل آر، ۱۳۶۸، ص۶۷-۷۴).

در اویل دهه ۱۹۹۰ رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. انگیزه‌ی این مطالعه این اعتقاد روزافزون بود که شاخص های مالی عملکرد برای مؤسسات کسب وکار مدرن، اثربخشی کافی ندارند. تیم مطالعه، شقوق محتمل مختلفی را مورد بررسی قرار داد؛ ولی روی ایده‌ی ارزیابی متوازن به توافق رسیدکه مشخصه آن شاخصهای عملکردی بود که سرتاسر سازمان را پوشش می‌داد (فضل الهی، ۱۳۸۷ ، ص۱۰).

این روش به قدری وسیع و مؤثر مورد پذیرش قرارگرفته است که اخیرا مجله هاروارد بیزینس ریویو آنرا به عنوان یکی از ۷۵ ایده‌ای که بیشترین تأثیر را در قرن بیستم بجا گذاشته‌اند، انتخاب کرده است (پل آر، ۶۸۱۳). کارت امتیازی متوازن با نمایش سطح عملکردسازمانها، مدیران را در راستای بهبود عملکرد واحد مربوطه یاری می‌رساند. رویکرد کارت امتیازی متوازن در تعیین جایگاه سازمان این امکان را فراهم می‌آورد تا بتوان از این ابزار برای عارضه‌یابی سازمان‌ها بهره گرفت. در این راستا تنها باید سعی کرد تامعیارهای مناسبی برای اندازه گیری عملکرد تعریف و به کار گرفته شود (کریمی و کریمی ، ۱۳۸۷).

نتایج حاصل از تحقیقی که به بررسی برخی مدلهای مفهومی محققان و رشته‌هایی که بیشترین اثر را بر شکل‌دهی این زمینه خاص داشته‌اند نشان می‌دهد که در بین نویسندگان این زمینه در سه سال ۱۹۹۸،۲۰۰۰،"۲۰۰۲ رابرت کاپلان"در مقام اول و” دیوید نورتون"و"اندی نیلی” در مقامهای دوم و سوم قراردارند . همچنین در مورد مقالات و مستندات مورد ارجاع درهر سه سال کتاب مشهور” کارت امتیازی متوازن تبدیل استراتژی به عمل"، نوشته کاپلان بیشترین ارجاعات را داشته است (محامدپور، ۱۳۸۵، ص۶).

کاپلان و نورتون منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می‌دارند: معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد، برای ارزیابی عملکرد شرکت های عصر صنعتی، که در آن ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی درکسب موفقیت به شمار نمی‌آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت ها در عصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه‌گذاری در مشتریان، تامین کنندگان مواد و کالا، کارکنان، فرآیندها، تکنولوژی و نوآوری امکان پذیر است، کافی نیست . ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کرد معیارهای مالی، معیارهای جدیدی برای تطبیق روش‌های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‌آورد.

روش ارزیابی متوازن شرکت‌ها را از چهار منظر مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهد: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری کارکنان. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۲)

کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن که امروزه توجه زیادی را به خود جلب کرده نه تنها یک ابزار اندازه‌گیری عملکرد فراگیر و یکپارچه است بلکه یک سیستم مدیریتی با رویکرد جدید مدیریت استراتژیک می‌باشد که در دهه‌ی نود معرفی شد. کارت امتیازی متوازن یک مجموعه متنوع از شاخص‌های عملکرد را در چهار گروه ارائه می‌دهد که شامل شاخص‌های عملکرد مالی، شاخص‌های ارتباط با مشتری، شاخص‌های فرآیند داخلی کسب‌وکار و شاخص‌های رشد‌ویادگیری می باشد. از وقتیکه که کارت امتیازی متوازن معرفی شده است، خیلی از شرکت‌ها آن را بعنوان یک زیر‌بنا برای سیستم مدیریت استراتژیک‌شان پذیرفته‌اند و این امر به مدیران کمک می کند که کسب‌وکارشان را با استراتژی‌های جدید در راستای فرصت های رشد بر مبنای انعطاف پذیری بیشتر، ارزش افزوده محصولات وخدمات و کاهش هزینه ها، همسو نمایند (مارتینسون ودیگران، ۱۹۹۹، ص۱۲)[۹].

این الگو از چارچوبی پیروی می‌کند که در اولین گام آن می‌بایست دیدگاه آتی سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه‌های حاکم بر سازمان اهداف استراتژیک تدوین می‌یابند. با عنایت به دیدگاه آتی و اهداف استراتژیک سازمان، عوامل کلیدی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می‌گردد. درهمین راستا معیارهای استراتژیک تبیین و درنهایت برنامه‌ی اقدام تدوین می‌گردد.

کارت امتیازی متوازن بیانگر ماموریت، ارزشها و چشم انداز و استراتژی سازمان بصورت اهداف و مقیاس‌هایی در چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری می‌باشد (نیون، ۲۰۰۳، ص۱۴۳).

سازمانهای زیادی در سراسر جهان از کارت امتیاز متوازن جهت اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های خود استفاده کرده اند، اما قبل از اجرای یک استراتژی و حتی قبل از طراحی آن، سازمان باید ماموریت، ارزشها و چشم انداز خود را تعیین کند. کارت امتیاز متوازن در نهایت سبب تبدیل مأموریت، ارزشها و چشم‌انداز و استراتژی به اندازه‌های استاندارد عملکردی می‌شود که می‌توان از آنها جهت اندازه‌گیری موفقیت در نیل به اهداف کلی استفاده کرد (نیون، ۲۰۰۳، ص ۱۴۵).

این مدل ارزیابی و سنجش یکپارچه عملکرد بر اساس شاخص‌های استراتژیک، عملیاتی و مالی می‌باشد. در واقع کارت امتیازی متوازن چارچوبی برای تبدیل چشم انداز شرکت یا سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد در چهار حوزه می‌باشد ( شکل ۲-۶). اصل اساسی در این مدل اینست که نظام سنجش عملکرد می‌باید اطلاعات کافی را برای مدیران جهت پاسخ به سوالات چهارگانه زیر ارائه کند (نیلی و دیگران، ۱۹۹۵، ص۴۷-۴۹)[۱۰] .

چه خدمات و یا محصولاتی نیاز و انتظارات مشتریانمان را برآورده می‌کند و مشتریان چه دیدی نسبت به ما دارند؟ ( ازمنظر مشتری)

برای کسب ارزش افزوده و رضایت مشتریانمان، پس ازتجزیه و تحلیل روندهای جاری، کدام شغل و فرآیند کارهایمان را باید بهبود و اولویت دهیم؟ ( از منظر فرایندها)

برای دستیابی به اهدافمان، چگونه سازمانمان را آموزش و بهبود دهیم؟ ( از منظر یادگیری و رشد)

چگونه می توانیم سطوح خدمات جاری خود را در سطح بودجه‌مان، نگهداری کرده و از فرصتهای موجود برای بالا بردن سود و منافع سازمان و سهامداران استفاده کنیم؟ ( از منظر مالی)

۲-۳-۳ تاریخچه

کارت امتیازی متوازن اولین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن در مجله‌ی هاروارد بیزنس ریویو[۱۱] معرفی گردید. آنها نتیجه مشاهدات خود را در تحقیقی تحت عنوان «اندازه گیری عملکرد در سازمان‌های آینده که در سال ۱۹۹۰ صورت گرفته بود و به نام کارت امتیازی متوازن معرفی کردند. نتایج این تحقیق نشان دهنده میل به جایگزینی شاخص‌های مالی با برخی شاخص‌های غیرمرتبط با حوزه مالی که بعدها شاخص‌های غیرمالی نامیده شده بود. کارت امتیازی متوازن در سال ۱۹۹۲ صرفاً یک سیستم اندازه‌گیری بود که شاخصهای مالی را در کنار شاخص‌های غیرمالی قرار میداد.

چهار جنبه اندازه‌گیری در این مدل عبارتند از: مالی، مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری.

در سال ۱۹۹۶، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخصها با بهره گرفتن از روایت علت و معلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخص‌های مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده‌ی نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلندمدت میشوند. امروزه کارت امتیازی متوازن بعنوان یک سیستم یادگیری و مدیریت استراتژیک شناخته شده که بر پایه اهداف جامع شرکت، ایجاد ارزش در بلندمدت را مدنظر قرار میدهد. هسته اصلی کارت امتیازی متوازن توسط چشمانداز و استراتژی شکل میگیرد. این دو در واقع پایهای جهت تشکیل چهار جنبه کارت امتیازی متوازن هستند و نتایج مالی زمانی بدست میآیند، که تلاشهای سازمان در سه حوزه دیگر بخوبی هدایت شود رویکرد کارت امتیازی متوازن، با نگرش از چهار وجه مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد به دنبال ایجاد توازنی بین اهداف مالی به عنوان نتیجه عملکرد گذشته سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی و اهداف وجوه دیگر است. بدین ترتیب توازنی بین شاخص‌های گذشته نگر (شاخص‌های مالی) و شاخص‌های آینده‌نگر (شاخص‌های سه وجه دیگر) ایجاد می‌گردد. عملکرد یادگیری و رشد که بیانگر قابلیت‌های سازمان در سه حوزه نیروی انسانی، سیستم های اطلاعاتی و دستورالعمل‌ها و رویه‌های سازمانی است. به عنوان عامل و تعیین کننده عملکرد سازمان در دو وجه مشتری و فرآیندهای داخلی مورد نظر است. این رویکرد تأکید خاصی بر روابط علت و معلولی بین شاخص ها که از وجه یادگیری و رشد شروع و به ترتیب از وجوه فرآیندهای داخلی، مشتری و مالی می‌گذرد. وارد و مجموعه زنجیره شاخص های بهم پیوسته را به عنوان مهم ترین عنصر سیستم ارزیابی عملکرد سازمان تصویر می‌کند.

[۱] -ABC Model

[۲] - intellectual Capital

[۳]- Beneficiary Approach

[۴] - Scor

[۵] - EFQM

[۶] . Davis & Newstrom

[۷] - Sink

[۸]- Continous improvement

[۹]. Maris Martinson، Robert Davison، Dennis Tse

[۱۰] . Neely. A. D، Gregory. M، Platts. K. W.

[۱۱] - Harvard Business Review

موضوعات: بدون موضوع لینک ثابت

فرم در حال بارگذاری ...

فید نظر برای این مطلب