پیش نیاز های توانمند سازی

کانتر(۱۹۸۳)، باندورا[۱](۱۹۸۶) و هکمن و الد هام[۲](۱۹۸۰) در پژوهشی نه دستور برای پرورش توانمندی ارائه داده اند.

۱-شفاف کردن دیدگاه و اهداف[۳]

ایجاد محیطی که احساس توانمندی در افراد ایجاد کند، یک فکر جامع و روشن آنها را هدایت نماید، بدانند که سازمان به کجا می­رود وآنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.

لاک و لاتهام[۴](۱۹۹۰) ویژگی­های مؤثرترین هدف­ها را به صورت زیر شناسایی کرده اند:

-   قابل تشخیص و قابل مشاهده[۵]

-  میزان تحقق اهداف[۶]

-  تجانس اهداف با مقاصد وفکر اصلی سازمان[۷]

-   فراتر نبودن اهداف از ظرفیت افراد[۸]

-  مشخص کردن زمان برای تحقق اهداف[۹]

 

۲- پرورش تجارب تسلط شخصی[۱۰]

باندورا(۱۹۸۶) می­گوید مهم­ترین چیزی که مدیر می ­تواند با آن موجب توانمند شدن افراد دیگر شود، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا  مشکلات تجربه کنند. با انجام موفق یک کار، شکست دادن حریف و یا حل مشکل افراد احساس تسلط را در خود پرورش می­ دهند. تسلط شخصی می ­تواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به وجود آورد. کلید کار آغاز کردن  با کارهای آسان و سپس ادامه با گام های کوچک به سوی کارهای دشوار است.

 

۳-فراهم آوردن حمایت[۱۱]

کمک به دیگران در تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن  حمایت اجتماعی واحساسی از آنهاست. باید افراد را تشویق کرد و به آنها اطمینان داد. یک بخش اساسی از توانمند شدن داشتن مدیر پاسخگو و حامی است. مدیران باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد  کارکنان خود راهی بیابند و با ایجاد این حس که آنها پذیرفته­اند و مورد قبول هستند، آنها را توانمند سازند و این حمایت می تواند از جانب  مدیریت یا همکاری باشد.

 

 

 

۴-الگو سازی[۱۲]

راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگو سازی یا نمایش دادن الگو های رفتاری صحیحی است که قرار است آنها درپیش بگیرند. (باندورا، ۱۹۷۷) دریافت که مشاهده افراد موفق درفعالیت های چالشی، محرک نیرومندی برای ارتقاء اعتقاد آنها در کامیابی است.

 

۵-بر انگیختگی احساسی[۱۳]

یعنی جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نگرانی، بد اخلاقی با احساسات مثبت مثل هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی.

 

۶-فراهم آوردن اطلاعات لازم[۱۴]

کانتر(۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلا- عاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای منتفذ کردن یک شخص در سازمان به کار می­رود. جهت  افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد.

 

۷-تامین منابع مورد نیاز[۱۵]

توانمندی با فراهم آوردن منابعی که به افراد کمک می کند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت می­ شود. مهم­ترین منابعی که مدیران توانمند ساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا کنترل بر کار و زندگی  خویش را به دست آورند.

 

۸-پیوند دادن نتایج[۱۶]

اهمیت پیوند کارکنان با مشتریان با پژوهش (هاکمن والدهام،۱۹۸۰) در مورد طراحی شغل و غنی کردن شغل  اثبات شده است و آنها در یافته اند زمانی که افراد بتوانند با مصرف کنندگان نهایی کنش و واکنش داشته باشند و آثارکار خود را ببینند در کار خود بر انگیخته می­شوند. روشن کردن پیوندهای بین فرد و نتایج و اثرات آن،توانمندی را از طریق کمک به توسعه، احساس خودسودمندی و احساس نتیجه شخصی پرورش می دهد.

 

۹- ایجاد اعتماد به نفس[۱۷]

آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که نوعی احساس اعتماد مدیر به شایستگی به وجودآورد تا  بدین طریق، عدم امنیت و ابهام درزمینه روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. در ایجاد چنین  احساس اعتماد و قابلیت اطمینانی پنج عامل موثر است: ثبات، انصاف، توجه، گشودگی، شایستگی. مدیران هنگامی که این پنج ویژگی مرتبط با شرافتمند بودن را ابراز می کنند، اعتماد می­آفرینند و در نتیجه در دیگران توانمندی ایجاد می­ کنند.

 

۲-۲-۶- فرایند توانمندسازی

از نظر فوکس[۱۸]( ۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­های آنان فراهم و حمایت می‌شود.

بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

• • تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.
  • خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد(چرا کار می کنید)، ارزش­ها(چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات(تصور شما از آینده چیست)، اهداف(چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)، نقش­ها(شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می­گیرد‌) مشخص می‌شود.
  • جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

 

۲-۲-۷-  استراتژی های توانمند سازی

وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی­ها به طورمستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازما­ن­ها، ویژگی­های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.

 

چادیها و همکاران( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.

۱-افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی:

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاش های مبتنی بر همکاری می شود.

راپاپورت[۱۹](‌۱۳۷۴‌) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.

 

 

۲-آموزش مهارت­ های حل مسئله:

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهند. مهارت­ های حل مسئله می ­تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود. در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می­ کند. این اهداف شامل شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

 

۳- آموزش های مهارت­ های پشتیبانی و تجهیز منابع:

از طریق حمایت های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی(‌۱۳۷۱‌) انواع حمایت ها را در سه مورد خلاصه کرده است:

• حمایت فرد از خود
• حمایت مدیر از فرد
• حمایت قانون از فرد

سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می­پذیرد(آمیدی[۲۰]،‌۱۳۷۱، ۳۹‌) .

 

۲-۲-۸-  توانمند سازی کارکنان در سازمان ها

سازمان­های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و… زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند.

بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمان­ها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاه­های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان­هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد.

استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف­های سازمان، مدیریت موثر این منابع با ارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی­های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان­ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است.

کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت­های بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگی­ها و صلاحیت­هاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند. امروزه مزیتی که سازمان­ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمان­ها باید خود را با موقعیت های مختلف سازگار کنند و روش­های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد برسند. در سازمان­های نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره­وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند(احمدی، ۱۳۸۹، ۲۲).

[۱] Banura

[۲]Hchman and Aldham

[۳] Articulatingnacearcision and goals

[۴] Lock and latham

[۵] Specifies

[۶] Measurable

[۷] Aligned

[۸]Realable

[۹] Time board

[۱۰] Fostering personal mastery experiences

[۱۱] Providing support

[۱۲] Modeling

[۱۳] Emotional Arousal

[۱۴] Providing Information

[۱۵] Providing resorces

[۱۶] Connecting to outcomes

[۱۷] Creating confidence

[۱۸] Fox

[۱۹] Rappaport