به طور کلی اهداف روش ارزیابی متوازن را می‌توان در موارد زیر دسته‌بندی کرد:

۱- روش ارزیابی متوازن، چشم انداز سازمان را توصیف می‌کند و درک روشنی از این چشم‌انداز را برای کلیه افراد سازمان ایجاد می کند.

۲- مدلی کل‌نگر از استراتژی خلق می کند و بدین ترتیب به همه پرسنل سازمان اجازه می دهد تا مشاهده کنند که چطور روش ارزیابی متوازن وسیله ای جهت فراهم ساختن موقعیت‌های سازمانی است.

۳- اگر شاخص‌ها و اهداف روش ارزیابی متوازن درست تعریف شوند، آنگاه اجرای موفقیت آمیز آن به راحتی صورت می گیرد، ولی در غیر این صورت تمامی تلاشها و سرمایه‌گذاری‌ها به هدر خواهد رفت

(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۶، ص۱۳).

 

۲-۳-۵ روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد

سنجه‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته‌اند ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد[۱]می‌نامند.

آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان می‌دهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرکه‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی[۲] را نیز مد نظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های هادی و تابع بر اساس چشم‌انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. طبق مدل عمومی‌روش کارت امتیازی متوازن، چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با بهره گرفتن از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی‌و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آنها، ترجمه می‌کند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۱۷).

 

۲-۳-۶ چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟

فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث انگیزترین مقوله‌های مدیریت و کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی"برنده” به عنوان متمایز‌کننده‌ی کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. ولی مسأله مهمتر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده‌سازی استراتژی است. در سال ۱۹۹۹ مجله‌ی فورچون طی مقاله‌ای ادعا کرد که ۷۰ درصد دلیل شکست مدیران اجرایی در آمریکا، نه به خاطر ضعف آنها در فرموله کردن استراتژی بلکه به دلیل عدم موفقیت آنها در پیاده‌سازی استراتژی‌هایشان بوده است. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲) چرا پیاده‌سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلیل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده اند که در شکل زیر نشان داده شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۲۴).

موانع اساسی در سر راه پیاده سازی استراتژی

موانع مربوط به عدم همسویی کارکنان   فقط ۲۵% مدیران، منافع خود را در پیوند با اجرای استراتژی می‌یابند

موانع مربوط به عدم تخصیص منابع فقط ۴۰% سازمانها بودجه ی خود را به استراتژی اتصال می‌دهند.

موانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ۸۵% مدیران ارشد کمتر از یک ساعت از وقت خود را در ماه به بحث پیرامون استراتژی اختصاص می‌دهند

موانع مربوط به عدم انتقال استراتژی   فقط ۵% کارکنان استراتژی را می‌فهمند

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۱)  موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۵)

 

در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم اجرای اثربخش استراتژی های تدوین شده به شرح زیربیان شده است.

۱- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت

استراتژی‌های سازمانی جهت حصول به نتایج مورد انتظار می‌بایست با مشارکت وتعامل کارکنان کلیدی سازمان تهیه و تدوین گردد، از این‌رو تهیه و تدوین استراتژی‌های سازمانی بدون مشارکت پرسنل سازمان از ضمانت اجرائی لازم بر خوردار نخواهد بود.

۲- موانع مدیریتی

سیستم‌ها و زیر ساختار‌های مدیریتی در سازمان‌ها جهت کنترل و هماهنگی فعالیت‌ها واقدامات تدوین شده است و می‌بایست متناسب با تغییرات و تحولات محیطی مورد ارزیابی و بازنگری قرار گیرد، لذا عدم تحقق این امر سازمان‌ها را در مواجهه با تغییرات و تحو لات محیطی ناتوان ساخته است و موجب از دست رفتن مزیت‌های رقابتی می‌شود.

۳- موانع عملیاتی

در بسیاری از سازمان‌ها فرایند بر نامه‌ریزی بطور مجزا از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک انجام می‌شود و این در حالیست که دوفرآیند مذکور به یکدیگر مرتبط بوده‌اند و عدم توجه بدین موضوع منجر به بروز موانع و محدودیت‌هایی جهت اجرای استراتژی‌های سازمانی می‌شود.

۴- موانع کارکنان

عدم همسوئی اهداف کارکنان با اهداف سازمانی و عدم انطباق نظام انگیزش و ارزیابی عملکرد کارکنان با اهداف و استراتژی‌های شرکت،  موجب عدم تحقق استراتژی‌های سازمانی شده و درنتیجه استراتژی‌های سازمان در اجرا با مقاومت کارکنان مو اجه می‌شود.

ازدیدگاه کاپلان و نورتون عواملی که در فوق بدان اشاره گردید عمده‌ترین دلایل عدم اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی درسازمان‌ها می‌باشدو مدل کارت امتیازی متوازن با هدف رفع موانع مذکور ارائه شده است.

مدل کارت امتیازی متوازن، نگرش جدیدی جهت اجرای استراتژی در سازمان می‌باشد و بدنبال اندازه‌گیری انگیزه‌ها در سازمان می‌باشد به عبارت دیگر مدل مزبور بدنبال پاسخگویی بدین موضوع است که اساسا چه کارهائی باید انجام شود و چه شاخص‌هایی می‌بایست مورد ارزیابی قرار گیرد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۷ ایجاد سازمان استراتژی‌ محور

نتایج یک تحقیق از مجموعه ای متشکل از ۲۷۵ مدیر نشان داد که توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از کیفیت خود استراتژی است. این مدیران پیاده‌سازی استراتژی را مهمترین عامل در ارزیابی شرکت و مدیریت آن عنوان کردند. این یافته به نظر تعجب‌آور می‌آید، چرا که در دهه‌ی گذشته، نظریه پردازان مدیریت، مشاوران و نشریات کسب و کار به چگونگی تدوین استراتژی‌ها که موجد عملکرد بهتر خواهد بود تأکید کرده اند. به نظر می‌رسد، که تدوین استراتژی هرگز مهم نبوده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲، ص۳۷).

هنوز سایر ناظران با عقیده ی مدیران شرکت کننده در تحقیق فوق موافق‌اند که توانایی اجرای استراتژی می‌تواند مهمتر از خود استراتژی باشد. در اوائل سالهای ۱۹۸۰، تحقیقی توسط مشاوران مدیریت نشان داد که کمتر از ده درصد از استراتژیهایی که به طور مؤثر فرموله شده‌اند، با موفقیت پیاده شده اند.

اخیراً در ۱۹۹۹، مجله‌ی فورچون مقاله‌ای راجع به شکست مدیران عامل سرشناس منتشر ساخت که در آن نتیجه گرفته شده بود که تأکید بر چشم‌انداز و استراتژی، بوجود آورنده این عقیده ی اشتباه‌آمیز است که:

همه‌ی آنچه که برای موفقیت لازم است یک استراتژی صحیح است. در اکثریت موارد- که ۷۰% تخمین زده می‌شود. مسأله واقعی نه استراتژی بد بلکه اجرای بد استراتژی است (چران و کلوین، ۱۹۹۹). بنابراین، با نرخ شکستی که بین ۷۰ تا ۹۰ درصد گزارش شده است، می‌توانیم درک کنیم که چرا سرمایه‌گذاران هوشمند فهمیده‌اند که اجرای خوب، مهمتر از چشم‌انداز خوب است (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۸).

اغلب سازمان‌های امروزی، از طریق واحدها و تیم‌های کسب‌وکار غیر‌متمرکز عملیات خود را انجام می‌دهند. این واحدها و تیم‌ها به مشتریان بسیار نزدیک ترند، تا کارکنان شرکت‌های بزرگ. این سازمان‌ها متوجه شده‌اند که مزیت رقابتی بیشتر از طریق دارایی‌های نامشهودی مانند قابلیت‌ها و روابط ایجاد شده بوسیله‌ی کارمندان ایجاد می‌شود تا سرمایه‌گذاری در دارایی‌های فیزیکی و دستیابی به سرمایه. بنابراین، پیاده‌سازی استراتژی مستلزم همسویی و اتصال همه‌ی واحدهای کسب‌وکار و واحدهای پشتیبانی با استراتژی است. و با تغییرات شدید در فناوری، رقابت، و قوانین و مقررات، تدوین و پیاده‌سازی استراتژی می‌بایست یک فرآیند مستمر و مشارکتی باشد. سازمان‌های امروزی نیازمند یک زبان ارتباطی جهت انتقال استراتژی‌اند، همچنین نیازمند سیستم‌ها و فرآیندهایی که به آنها در پیاده‌سازی استراتژی و کسب بازخورد در زمینه‌ی استراتژی‌هایشان کمک کند. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که استراتژی کار هر روز و هرکس شده باشد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۰).

سالها قبل، روش کارت امتیازی متوازن توسط کاپلان و نورتون معرفی گردید. در آن زمان، فکر می‌کردند که روش ارزیابی متوازن مقوله‌ای در زمینه ی “ارزیابی"، نه در خصوص استراتژی است.آنها  با این ادعا شروع کردند که اتکای صرف به سنجه‌های مالی، در یک سیستم ارزیابی، موجب می‌شود تا سازمان‌ها اشتباه کنند. سنجه‌های مالی شاخص‌های تابع یا نتایج‌اند؛ آنها نتایج یا خروجی‌هارا نه نتایج عملیات گذشته را گزارش می‌کنند. اتکاء صرف به شاخص‌های مالی موجب ترویج رفتارهایی در کوتاه‌مدت می‌شود که ارزش‌آفرینی بلند‌مدت را فدای عملکرد کوتاه‌مدت می‌کند. رویکرد ارزیابی متوازن سنجه‌های عملکرد مالی را نگه می‌دارد(شاخصهای تابع را)، ولی در کنار آنها سنجه‌هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده نیز(شاخص‌های هادی را) مطرح می‌کند. ولی سنجه‌های مربوط و مناسب برای ارزیابی عملکرد آینده کدامند؟ اگر سنجه‌های مالی سازمان را دچار اشتباه می‌کرد، کدام سنجه ها آنها را برای انجام کار صحیح بر می‌انگیخت؟ پاسخ این سؤال واضح است : سنجه‌های استراتژی. بنابراین، همه‌ی اهداف و سنجه‌های ارزیابی متوازن- مالی و غیر مالی- می‌بایست از چشم‌انداز و استراتژی سازمان نشأت بگیرند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۱).

 

۲-۳-۸ اصول سازمان استراتژی‌محور

به هنگام صحبت پیرامون اینکه چگونه سازمانها به نتایج موفقیت‌آمیز دست می‌یابند، مدیران، دو واژه را به کرات ذکر می‌کنند: همسویی[۳] و تمرکز[۴]، چگونه تمرکز موجب موفقیت در عملکرد می‌شود؟ یک استراتژی خوب تدوین‌یافته وبه خوبی فهمیده شده می‌تواند از طریق ایجاد همسویی و همبستگی بین منابع محدود سازمان، عملکردی غیر‌خطی و موفقیت‌آمیز ایجاد کند. روش ارزیابی متوازن شرکت‌های پیشگام را قادر ساخت تا تیم مدیریت، واحدهای کسب و کار، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و منابع مالی خود را در جهت استراتژی سازمان خود، همسو و متمرکز کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸).

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

تیم مدیریت

واحدهای کسب و کار

فناوری اطلاعات

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع انسانی

بودجه بندی و سرمایه گذاری

 

 

 

شکل(۲-۲) همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۸)

 

مطالعات در مورد شرکت‌هایی که روش ارزیابی متوازن را بکار با موفقیت بکار بسته‌اند، نشان دهنده‌ی یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به چنین تمرکز و همسویی استراتژیک است. پنج اصل یکسان در مورد این سازمان‌ها وجود دارد.

 

 

 

 

 

 

روش       ارزیابی متوازن

استراتژی

سازمان را از طریق رهبری مدیریت ارشد برای تحول بسیج کنید ·        بسیج سازمان ·        فرآیند حاکمیت ·        سیستم مدیریت استراتژیک

استراتژی را یک فرآیند مستمر سازید ·        اتصال بودجه به استراتژیها ·        سیستم های اطلاعاتی تحلیلی ·        فراگیری  استراتژیک

استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید ·        نقشه های استراتژی ·        سنجه های ارزیابی متوازن

سازمان را در جهت تحقق استراتژی همسو کنید ·        نقش شرکت ·        هم افزایی واحدهای کسب و کار ·        هم افزایی واحدهای پشتیبانی

استراتژی را کار هر روز و هرکس سازید ·        آگاهی استراتژیک ·        معیارهای ارزیابی متوازن فردی ·        پرداختهای مبتنی بر ارزیابی متوازن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل(۲-۳)  اصول سازمان استراتژی محور(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۴۹)

 

۲-۳-۹ کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک

در حالی که در سرتاسر جهان،  شرکت‌ها خود را مهیای رقابت مبتنی بر اطلاعات می‌کنند،  تواناییشان برای به کارگیری دارایی‌های نامشهود، بسیار بیشتر از تواناییشان برای سرمایه‌گذاری و مدیریت دارایی‌های فیزیکی شده است. چند سال پیش، پس از شناخت این تغییرات،  مفهومی‌ارائه کردیم که آن را کارت امتیازی متوازن نامیدیم. کارت امتیازی متوازن،  اندازه‌گیری‌های مالی رایج را با معیاری که عملکرد را از سه منظر دیگر اندازه‌گیری می‌کرد،  تکمیل کرد (مشتریان،  روندهای داخلی کسب و کار،  ویادگیری و رشد). این امر شرکت ها را قادر ساخت تا نتایج مالی را همزمان با بازبینی پیشرفت ایجاد قابلیت‌ها و کسب سرمایه‌های نامشهود لازمۀ رشد، پی‌گیری کنند. کارت امتیازی متوازن جایگزینی برای معیارهای‌های مالی نبود؛ بلکه مکمل آنها بود.

اخیرا مشاهده شده است که برخی شرکت‌ها از چشم‌انداز اولیه ما از کارت امتیازی متوازن،  فراتر رفته‌اند تا به ارزش آن به مثابه مبنایی برای سیستم جدیدی در مدیریت استراتژیک پی برند. در این رویکرد،  کارت امتیازی متوازن نوعی ناکارایی خطیر در سیستم‌های مدیریت استراتژیک سنتی را هدف می‌گیرد: ناتوانی این سیستم‌ها در پیوند استراتژی بلند‌مدت یک شرکت و عملکردهای کوتاه‌مدت آن.

سیستم‌های کنترل مدیریت و عملیات بیشتر شرکت‌ها مبتنی بر معیارها و اهداف مالی است که در آنها کمتر به پیشرفت شرکت در دستیابی به اهداف استراتژیک بلند مدت پرداخته می‌شود. بنابراین تاکید شرکت‌ها بر معیارهای مالی کوتاه مدت،  بین توسعۀ یک استراتژی و اجرای آن شکاف می‌اندازد.

مدیرانی که کارت امتیازی متوازن را به کار می‌برند مجبور به اتکا بر معیارهای کوتاه مدت مالی به عنوان تنها شاخصه‌های عملکرد شرکت نیستند. کارت امتیازی متوازن به مدیران اجازه می‌دهد تا چهار روند مدیریتی را مطرح کنند که به صورت جداگانه و ترکیبی به منظور پیوند اهداف استراتژیک بلند‌مدت و عملکرد‌های کوتاه‌مدت به کار می‌روند.

اولین روند جدید - ترجمه چشم انداز- به مدیران کمک می‌کند تا در مورد چشم‌انداز و استراتژی سازمان به اتفاق نظر برسند. به رغم نیات عالی مدیران ارشد،  بیانیه‌های پرباری مانند تبدیل شدن به” بهترین در صنف خود"،  ” بهترین فروشنده"،  “توانمندترین سازمان” به آسانی قابل ترجمه به زبان عملیاتی‌ای که راهکارهای مفیدی برای عملکرد در سطح پایین ارائه می‌دهد،  نیست. برای اینکه مردم بتوانند با واژه‌هایی که در بیانیه‌های استراتژی و چشم انداز به کار رفته است کار کنند،  این بیانیه‌ها باید مانند مجموعۀ یکپارچه‌ای از اهداف و معیارها بیان شوند و مورد توافق تمام مدیران اجرایی ارشد و بیانگر محرک‌های بلند‌مدت موفقیت باشند.

دومین روند – ارتباط و پیوند- به مدیران اجازه می‌دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان ربط و به اهداف فردی و اداری پیوند دهند. به طور سنتی،  بخش ها را با عملکرد مالیشان ارزیابی می‌کنند و انگیزه افراد به اهداف کوتاه‌مدت مالی بستگی دارد. کارت امتیازی راهی پیش روی مدیران می‌گذارد تا اطمینان حاصل کنند که تمامی‌سطوح سازمان،  استراتژی بلند‌مدت و هم راستایی اهداف اداری و فردی با آن را فهمیده اند.

سومین روند- برنامه کسب و کار- شرکت‌ها را قادر به یکپارچه کردن برنامه‌های مالی و کسب و کار می‌سازد. امروزه تقریبا تمام سازمان‌ها انواعی از برنامه‌های تغییر را اجرا می‌کنند که هریک قهرمانان،  متخصصان و مشاوران خود را دارند و برای تصاحب وقت مدیران اجرایی ارشد،  انرژی و منابع رقابت می‌کنند. از منظر مدیران همسو کردن نوآوری‌های متنوع در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک دشوار بود. شرایطی که منجر به یاس مکرر در قبال نتایج برنامه می‌شود. اما هنگامی‌که مدیران اهداف بلند پروازانه‌ای را که برای کارت امتیازی تنظیم شده است به عنوان مبنایی برای تخصیص منابع و اولویت‌بندی به کار می‌برند،  می‌توانند تنها ابتکاراتی را تقبل و تعدیل کنند که آنها را به سوی اهداف استراتژیک بلند‌مدت رهنمون می‌سازد.

چهارمین روند- بازخور و یادگیری- به شرکت‌ها قابلیت آنچه ما یادگیری استراتژیک می‌نامیم می‌بخشد. بازخور فعلی و روند بررسی بر این امر تاکید دارند که آیا شرکت،  بخش‌ها و کارکنان فردی به اهداف بودجه‌بندی شده خود رسیده‌اند. یک شرکت با کاربرد کارت امتیازی متوازن در مرکز سیستم‌های مدیریت،  قادر است تا نتایج کوتاه مدت را از سه منظر دیگر،  مشتریان، روند های کسب و کار داخلی و یادگیری و رشد، بازبینی و استراتژی را بر مبنای عملکرد اخیر ارزیابی کند. بنابراین کارت امتیازی شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به منظور بازتاب یادگیری در زمان واقعی،  تعدیل کنند (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۰-۲۵).

 

 

 

۲-۳-۱۰ روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی

در سالهای پایانی دهه‌ی ۱۹۸۰ بسیاری از سازمانها و شرکتها از پیاده سازی استراتژیهای خود نا امید شده بودند. در تحقیقی که سال ۱۹۸۲ انجام شده و نتایج آن در مجله فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط ده درصد استراتژیهای که بخوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آنها را در تحقق استراتژیهایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومندی در این زمینه مطرح شد (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۲).

 

۲-۳-۱۱ توازن در ارزیابی عملکرد

شاید به نظر برسد که کلمه “متوازن” در نام این روش به معنای ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که براساس تجربه‌ی مشاوران صاحب‌نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازما‌‌ن‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد(حدود ۳۵%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند:

• توازن بین سنجه‌های مالی و غیر‌مالی (از لحاظ اهمیت)
• توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان
• توازن بین اهداف بلند‌مدت و کوتاه‌مدت
• توازن بین شاخص‌های هادی و عملکرد(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۳۷-۳۸).

 

۲-۳-۱۲ اهمیت کارت امتیازی متوازن

کارت امتیازی متوازن به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت بسوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده بطور کامل بیان می‌کند (والچوا و تودوروا، ۲۰۰۵، ص۴).  کارت امتیازی متوازن مأموریت و استراتژی سازمان را به اهداف و معیارهایی تبدیل می‌کند که در چند وجه مختلف سازمان دهی می‌گردند. تعداد این وجوه بسته به شرایط و استراتژی واحد کسب و کار بندرت کمتر از چهار وجه می‌باشد (کیم و دیگران، ۲۰۰۹، ص۸۴-۸۹).

 

۲-۳-۱۳ ساختار روش کارت امتیازی متوازن

در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ توسط کاپلان و نورتن برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شده،  از چهار جنبه( دیدگاه یا وجه) به نامهای جنبه مالی،  جنبه مشتری،  جنبه فرآیندهای داخلی و جنبه رشدویادگیری استفاده شده بود. در این شرایطکارت امتیازی متوازن در تلاش است بین کنترل عملیاتی کوتاه‌مدت و چشم‌انداز بلندمدت و استراتژی کسب‌و‌کار ارتباط برقرار کند. بدین ترتیب مدیران می‌توانند علاوه بر شاخص‌های مالی، کسب و کار سازمان را از دیدگاه‌های دیگر بررسی و کنترل کنند )والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۴).

 

۲-۳-۱۳-۱ دیدگاه مشتری

براساس این دیدگاه مدیران باید بیانیه عمومی رسالت خود در خصوص مشتری را به شاخص‌های ویژه‌ای ترجمه کنندکه واقعاً مربوط به مشتریان است. برای مثال شاخص میزان رضایت مشتریان و یا تعداد شکایات مطرح شده ازسوی مشتریان.

 

 

 

 

 

 

منظر مالی

منظر مشتری

منظر فرایندهای داخلی

منظر رشد و یادگیری

ویژن و استراتژی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴ مدل کارت امتیازی متوازن(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶ص۶)

 

۲-۳-۱۳-۲ دیدگاه فرآیندهای داخلی

براساس این دیدگاه سازمانها باید مشخص کنند که در خصوص چه فرآیندها و شایستگی‌هایی سرآمد هستند، تا به ارزش آفرینی برای مشتریان و پیروی سهامداران خود ادامه دهند و شاخص‌های هر یک از آنان برای اندازه‌گیری به نحوی تعیین شود که بر اساس آن مدیریت قادر باشد به آسانی قضاوت کند که بین فرآیندهای داخلی و شایستگی‌ها و میزان و اهمیت عملیاتی که کارکنان برای تأمین اهداف کلی سازمان صورت می‌دهند، ارتباط وجوددارد (والمحمدی،  ۱۳۸۷، ص۵).

 

۲-۳-۱۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری

بر اساس این دیدگاه و باتوجه به رقابت شدید موجود در محیط‌های کسب وکار،  سازمان‌ها علاوه بر اعمال بهبود مستمر در خصوص محصولات و فرآیندهای حال حاضر خود،  باید توانایی معرفی فرآیندهایی با قابلیت گسترده را داشته باشند. این دیدگاه همچنین به اهمیت تغییرات بنیانی در سازمان‌ها اشاره می‌کند (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

 

۲-۳-۱۳-۴  دیدگاه مالی

شاخص‌های مالی، یکی از اجزاء مهم روش ارزیابی متوازن اند، این شاخص‌ها به ما می‌گویند چگونه اجرای استراتژی سازمان که جزئیات آن در شاخص‌های انتخابی در سایر منظرها آمده است،  به نتایج مطلوب و مورد نظرمان در ارقام نهایی مالی منجر خواهد شد (والمحمدی، ۱۳۸۷، ص۶).

وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموعه‌ای فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است (کاپلان و نورتون،۱۹۹۲ ، ص۲۲).

 

 

[۱] . lag indicators

 

[۲] . lead indicators

[۳] . alignment

[۴] . focus

با بهره گرفتن از منطق علت و معلولی و از بالا به پایین ازجنبه‌های مالی تا جنبه رشدویادگیری،  اهداف استراتژیک هر یک از جنبه‌های همسو با جنبه‌ی ماقبل خود و استراتژیهای سازمان تبیین می‌گردند. به عنوان مثال پس از تعیین اهداف استراتژیک در جنبه مالی،  اهداف استراتژیک در جنبه مشتری به گونه‌ای تعریف می‌گردند که پتانسیل لازم در جنبه مشتری، پتانسیل لازم به منظور دستیابی به اهداف مالی را تضمین نمایند (فضل الهی، ۱۳۸۷، ص ۴۵-۴۷).

گام پنجم: تعیین شاخص‌ها و اولویت آنها

در این گام تعیین شاخص‌های مناسب اهمیت فراوانی دارد؛ چرا که اگر شاخص‌ها به درستی انتخاب نشوند،  ممکن است گمراه‌کننده بوده و یا سازمان در محاسبه و به کارگیری آنها دچار مشکل شود. هزینه محاسبه شاخص‌ها نیز باید در حد قابل قبول باشد. همچنین بایستی شاخصها به گونه‌ای انتخاب شوند که امکان تغییر کاذب در آنها وجود نداشته باشد. همچنین،  تعداد کل شاخصها نباید از ۲۰ الی ۲۵ شاخص فراتر رود (شخص نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۸).

گام ششم: وزن‌دهی به شاخص‌ها

در این گام و پس از شناسایی شاخص‌های با اهمیت بالا در گام قبل،  محاسبه وزن شاخص‌ها صورت می‌گیرد که در ادامه آورده شده است.

گام هفتم: تهیه کارتهای امتیازی متوازن

با بازنگری تمام اجزای اساسی عوامل کلیدی موفقیت، شاخص‌ها،  اهداف کمی توسط افراد مختلف،  نسبت به نهایی نمودن و تصویب کارت امتیازی متوازن اقدام می‌گردد و با بهره گرفتن از داده‌های مراحل قبل کارت‌های متوازن برای هرمنظر تهیه می‌گردد. پس از تهیه کارت‌های متوازن حا ل می‌بایست اهداف کمی برای هر شاخص تعیین گردد. این اهداف باید به گونه‌ای تعیین شوند که قابل تحقق و دست‌یافتن باشند (شخص‌نیایی، ۱۳۸۲، ص۳۹).

 

۲-۳-۱۵ چالش‌های کارت امتیازی متوازن

 

۲-۳-۱۵-۱ چالشهای طراحی

طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه‌ی استراتژی به عنوان شالوده‌ی کارت امتیازی متوازن شروع می‌شود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه‌حلی مناسب به دو نکته کلیدی ذیل است که متأسفانه در مقام عمل چنان مورد توجه قرار نمی‌گیرد.

 

۲-۳-۱۵-۲ چالش‌های اجرایی

• عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد نظر سازمان کارکنان در جهت تحقق
• عدم آگاهی و درک کارکنان از چشم‌انداز سازمان
• عدم همسویی و همدلی کارکنان در جهت تحقق اهداف مرتبط با چشم انداز سازمان

هنگامی‌که نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سطح بنگاه طراحی شدند. باید درون سازمان نیز اجرا شوند. این مسأله با خود، چالش های ساختاری و فرهنگی می‌آورد (ابن رسول و دیگران، ۲۰۰۷).

 

۲-۳-۱۵-۳ چالشهای ساختاری

زمانی به وجود می‌آیند که نخواهیم مطمئن شویم نقشه‌ها و کارت‌های امتیازی تسری‌یافته و با سطوح بالاتر خود همسو هستند. و می‌توانند نیازمندی‌های عملکردی واحد مربوطه را تأمین کنند. باید تصمیم بگیریم چند کارت امتیازی اجرا شود. و تا چه سطحی از سازمان جاری گردد، البته این امر به آرمان‌ها و اهداف سازمانی بستگی دارد.

 

۲-۳-۱۵-۴ چالش‌های فرهنگی

علیرغم چالش‌های ساختاری که به آن اشاره شد فرهنگ، بزرگترین تهدید برای کارت امتیازی متوازن است. بیشتر کارت‌های امتیازی به موفقیت نمی‌رسند، به علت عامل فرهنگ است. یک سیستم کارت امتیازی که به خوبی اجرا شده باشد. به دو نتیجه مشابه منجر می‌شود. شفافیت عملکرد و پاسخگویی. این نتایج برای بعضی از افراد، ایجاد ابهام می‌کند. و برای برخی ترسناک است و باعث بر افراشته شدن دیوارهای مقاومت فرهنگی می‌شود. این موانع فرهنگی را باید معرفی و بر آنها غلبه کرد (نیون، ۲۰۰۵، ص۱۲۶-۱۳۴).

 

۲-۳-۱۶ مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن

استفاده از کارت امتیازی متوازن چارچوبی را فراهم می‌کند تا سازمان بتواند استراتژی خود را پیاده کرده و نتایج آن را اجرایی سازد. برخی از مهمترین مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن عبارتند از:(کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱)

1. یکپارچگی و نظارت[۱]: کارت امتیازی متوازن میزان پیشرفت در تحققاهداف استراتژیک و تمرکز بر اجرای آن را کنترل می‌کند. این فرآیند،  مشتری‌محور بوده و تمام سازمان را به صورت یکپارچه برای دستیابی به چشم‌اندازش در بر می‌گیرد.
2. تمرکز[۲]: ایجاد حداکثر سه یا چهار سنجه استراتژیکاصلی برای هر کدام از منظرهای چهارگانه کارت امتیازی متوازن،  باعث می‌شود تا سازمان بیشتر به دنبال شناسایی سنجه‌های عملکردی باشد که نسبت به استراتژی منتخب ضروری‌تر هستند و در نتیجه از پرداختن به سنجه‌های غیر ضروری پرهیز خواهد کرد. این مسأله به تیم مدیریت اجازه می‌دهد تا به جای تمرکز بر تحقق اهداف کمی ‌کوتاه‌مدت بر اهداف بلندمدت سازمان متمرکز شوند.
3. بازخور[۳]: کارت امتیازی متوازنبرای شناسایی و تفهیم استراتژی‌های سازمان، چارچوبی را ایجاد می‌کند که به واسطه آن،  برای مقایسه عملکرد واقعی با اهداف از پیش تعیین شده، فرآیند بازخور به وجود می‌آید.
   ۴٫  همسویی[۴]: کارت امتیازی متوازن مکانیسمی‌را برای همسوسازی فعالیت‌ها،  فرآیندها،  و گروه‌های مختلف با اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت در تمام سازمان فراهم می‌آورد.
4. ارتباطات[۵]: کارت امتیازی متوازن، ابعاد اصلی سازمان را در چهارچوب روابط علی و معلولیشناساییمی‌کند.  و در نتیجه،  تصمیمات و اقدامات اجرایی مرتبط با آن می‌توانند به یک شیوه ارتباطی کاملاً مشهود و دوسویه برای انتقال استراتژی در تمام سازمان تبدیل شوند.
5. مسئولیت‌پذیری[۶]: کارت امتیازی متوازن با متصل نمودن عملکرد افراد به استراتژی، مکانیسمی‌فراهم  می‌کند. تاتک‌تک افراد خود را در مقابل دستیابی به نتایج مسئول بدانند.
6. مشارکت[۷]: هر چه قدر مدیران و کارکنانسازمان بتوانند استراتژی را درک و  نقش عملکرد‌شان را در موفقیت آن بفهمند،  به همان میزان خواهند توانست تصمیمات مستقلی را در رابطه با استراتژی اخذ نمایند که با اتکای صرف به برداشت‌های اولیه خود از استراتژی،  هیچ‌گاه قادر به انجام چنین مشارکتی نبودند.
7. تبدیل[۸] و تکامل: همانگونه که افراد یاد می‌گیرند با همدیگر روی اهداف مشترک کار کنند، ‌کارت امتیازی متوازن تبدیل به یک ابزار اهرمی‌تکاملیمی‌شود. با ارائه گزارش‌های عملکرد در تمام سازمان، ‌ فرآیند بازخور موجود در کارت امتیازی تبدیل به مکانیسمی‌برای انتقال دانش و اصلاح و تعدیل استراتژی بر اساس حقایق و بینش‌های بوجود آمده در افراد می‌شود (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲، ص۲۴-۳۱).

 

۲-۳-۱۷ کاستی‌های کارت امتیازی متوازن

تحقیقات نشان داده است که مدیران در راهبری، ارزیابی و مدیریت عملکرد سازمان خود با مشکلات کلیدی زیر مواجه می باشند:

1. عدم اجرای مطلوب استراتژی و اهداف راهبردی مورد‌نظر سازمان
2. عدم آگاهی و فهم کارکنان از چشم‌انداز سازمان
3. عدم همسویی و همدلی کارکنان درجهت تحقق اهداف مرتبط با چشم‌انداز سازمان
4. وجود تعارض و تنش معنی دار ما بین مدیران عالی و بخشی بدلیل نادقیق بودن و ذهنی بودن شاخص‌هایکارت امتیازی متوازنو استفاده از الگوهای نامناسب برای ارزیابی.
5. کارت امتیازی متوازن در تعریف مجموعه‌ای از شاخص‌های کمی تحکیم‌کننده ارزش‌های عملکرد چه در سطح انفرادی (یعنی شاخص عملکرد) و چه برای ادغام ویکپارچگی شاخص‌ها ضعیف است. به این ترتیب کارت امتیازی متوازنتکنیکی برای تخمین کمی سهم هر گروه شاخص در دستیابی به اهداف چه بطور نسبی وچه مطلق، فراهم نمی‌کند و همین‌طور اهمیت نسبی هر کدام از شاخص‌ها را در چشم‌انداز خودش مشخص نمی‌کند.
6. یکپارچه کردن نتایج کارت امتیازی متوازننیز توسط کاربران بطور ذهنی انجام می‌شود، لذا این کاستی‌ها با خاصیت ویژه کارت امتیازی متوازن در تعارض قرار می‌گیرد که کاپلان ونورتون  به آن تاکید ویژه داشتند، آنها قدرت ویژه کارت امتیازی متوازن را فراهم نمودن ظرفیت یادگیری استراتژیک برای شرکت ها و توانا کردن آنها در تجدید نظر در استراتژی هایشان در مواقع لازم،  ذکر کرده‌اند.

مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی‌پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجهی ندارد (نوبل و دیگران، ۱۹۹۷، ص۱۴۵-۱۴۷).

اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می‌کند ، اما در مورد اینکه چگونه می‌توان شاخص‌های مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی‌آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچ‌گونه توجهی نمی‌کند و خواسته‌های تمامی‌ذینفعان سازمان را در نظر نمی‌گیرد (نیلی و آدامز، ۲۰۰۲، ص۶).

 

۲-۳-۱۸ نتیجه‌گیری

با رشد تعداد سازمانهایی که نوع فعالیت شان مستلزم سرمایه‌گذاری‌های هنگفت مالی و فکری در بخش‌های تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات و خدمات نوین است که غالباً در مورد بازگشت سرمایه‌شان دارای حساسیت ویژه هستند، ارزیابی عملکرد اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند.

کارت امتیازی متوازن بعنوان یکی از آخرین نوآوری‌های مدیریتی، یک سیستم اندازه‌گیری چند‌ بعدی است که یک چارچوب ارزیابی عملکرد را با نگاهی یکپارچه بر عملکرد کسب و کار ارائه می‌کند و شامل ابعاد مالی کمی نتیجه‌گرا و کوتاه‌مدت و ابعاد غیرمالی کیفی، محرک (پیش برنده) و دراز مدت است. ویژگی کلیدی کارت امتیازی متوازن تأکید بر ایجاد ارتباط بین شاخص‌های عملکرد و استراتژی شرکت می‌باشد. و بدلیل جامعیت و فراهم‌آوردن مجموعه‌ای از شاخص‌های مالی و غیرمالی و اتصال شاخص‌ها به استراتژی و تقویت رویکرد کل‌نگر، انتظار می‌رود که مشکلات مطروحه ارزیابی عملکرد را کاهش دهد.

 

 

 

بخش دوم از فصل دوم

 

۲-۴ آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی

۲-۴-۱مقدمه

دولت برای تأمین هزینه‌های خود ازمنابع مختلف، درآمد تحصیل می‌کند. گرچه بخشی ازدرآمدهای دولت در کشور ما ازطریق استقراض از بانک مرکزی، بخشی از فروش نفت و بخشی دیگر از درآمد حاصل از خدمات مختلف مانند خدمات پستی، حمل و نقل و انحصارات دولتی است، اما مالیات نیز بخش بسیار مهم و اثرگذاری از درآمد دولت را تشکیل می‌دهد. اهمیت مالیات بیشتر از آن جهت است که ارتباط میان مردم و دولت را حفظ کرده و دولت را ملزم به پاسخ‌گویی دربرابر درآمد به‌دست آمده می‌کند.
صاحب‌نظران اقتصاد و توسعه معتقدند که درآمدهای مالیاتی در راستای تأمین هزینه‌های دولت، شرایط نامطلوب اقتصادی آن جامعه را بهبود می‌بخشد. سهم درآمدهای مالیاتی دولت‌ها ازتولید ناخالص داخلی کشورها معمولاً قابل ‌توجه است. البته دراقتصاد ایران این سهم رقم بسیار ناچیزی است. عدم فاصله‌ی میان دولت و مردم مهمترین مسأله در پرداخت «با رغبت» مالیات است. زمانی که مردم بدانند هرگونه شانه خالی کردن از زیر پرداخت مالیات در نهایت به زیان خود آنهاست و مانع از اجرای برنامه‌های رفاهی دولت خواهد شد، مطمئناً مالیات را با رغبت خواهند پرداخت. این موضوع الزامات بسیاری دارد که از آن جمله پاسخ‌گویی دقیق دولت به مطالبات مردم و انتقادهاست.

 

۲-۴-۲ تعاریف و مفاهیم عملیاتی

تعریف مالیات

مالیات[۹] قسمتی ازدرآمد یا دارایی افراد است که به منظور پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌های مالی درراستای حفظ منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی کشوربه موجب قوانین و به‌وسیله‌ی اهرم‌های اداری و اجرایی دولت وصول می‌شود. عده‌ای از صاحب‌نظران مالیات را مبلغی می‌دانند که دولت از اشخاص، شرکت‌ها و مؤسسات برطبق قانون برای تقویت عمومی‌حکومت و تأمین مخارج عامه می‌گیرد، پس مالیات برای پرداخت مخارج عمومی‌و اجرای سیاست‌گذاری مالی لازم است. البته قانون گذار در متن قانون مالیات‌های کشور ما اشاره ای به هدف توزیع عادلانه‌ی ثروت نکرده است.(سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰)

 

۱) مبنای مالیات(پایه‌ی مالیاتی):

مبنای مالیات عامل متغیر یا هر مفهوم دیگری همچون درآمد یا دارایی است که طبق قانون بر آن،  مالیات وضع می‌شود.

۲) نرخ مالیات[۱۰]:

درصدی از مبنای مالیات یا پایه‌ی مالیاتی است که مبنای محاسبات مالیات مورد نظر قرار می‌گیرد، به عبارت دیگر نرخ مالیات در هر مبنا اندازه‌ی اخذ مالیات را با توجه به قوانین و آیین‌نامه‌های مالیاتی دولت‌ها درمبنای مورد نظر نشان می‌دهد.

انواع محاسبه نرخ مالیات به شرح ذیل است:
▪ نرخ مالیات تناسبی:
نرخی که بدون توجه به تغییرات مبنای مالیات، همیشه ثابت است.

▪ نرخ مالیات تصاعدی:

برعکس نرخ تناسبی با افزایش مالیات مقدارش افزایش می‌یابد که لزوماً متناسب با افزایش مبنای مالیات نیست.

▪ نرخ مالیات تنازلی:
هرچه مبنای مالیات وسیع‌تر می‌شود، ازنرخ مالیات کاسته می‌شود.

مبلغی که برمبناهای مختلف تعلق می‌گیرد و از مؤدیان وصول می‌گردد. به‌طورمعمول در هر کشور تعیین میزان مالیات‌ها با توجه به نیازها و هزینه‌های بخش عمومی‌و فواید حاصل از اجرای برنامه‌های دولت صورت می‌گیرد.

ازعوامل دیگر تعیین میزان و حد مالیات‌ها، مقایسه هزینه‌ی آن با هزینه‌های منابع غیرمالیاتی ازقبیل وام‌ها اعم از داخلی و خارجی است. اغلب کشورهای درحال توسعه با کسری بودجه‌های سالانه و مشکلات مالی در زیر ساخت‌های اقتصادی و اجتماعی مواجهند، افزایش درآمدهای مالیاتی یکی از راه‌های طبیعی و بدیهی مقابله با این مشکل است.

هرگونه افزایش در درآمدهای مالیاتی به یکی از صور زیر قابل حصول است:
▪ افزایش نرخ مالیات‌های موجود و جاری؛
▪ افزایش مبنای مالیات‌های موجود و جاری ازطریق حذف‌ معافیت‌ها و بخشودگی‌ها
▪ برقراری مالیات جدید

 

[۱] - Surveillance

[۲] - Centralization

[۳] - Feedback

[۴] -Alignment

[۵] -Communication

[۶]-Responsibility

[۷]- Partnership

[۸] - Conversion

[۹] -Tax

[۱۰] -Tax Rate

انواع مالیاتها در ایران

۲-۴-۳-۱ مالیاتهای مستقیم

گرچه تعریف جامع و مانعی از مالیات‌های مستقیم و غیرمستقیم دردست نیست، با این وجود می‌توان گفت که مالیات‌های مستقیم باتوجه به اوضاع و احوال شخص (میزان دارائی و درآمد) وضع می‌شود. (سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰)

 

۲-۴-۳-۱-۱ انواع مالیاتهای مستقیم

مالیات‌های مستقیم به انواع مختلفی تقسیم می‌شوند که مهم‌ترین آن‌ها مالیات بر دارایی و مالیات بر درآمد است.
البته امروزه مبنای متداول مالیاتی در جهان بر سه اصل «دارایی»، «هزینه» و «مصرف» استوار است. درآمد عوایدی است که به‌ طور مستمر در فواصل معین عاید شخص می‌گردد در حالی‌که دارایی از اموال منقول و غیرمنقولی تشکیل می‌شود که قبلاً جمع‌آوری شده و دریک زمان ثابت است.

۱) مالیات بر درآمد[۲] شخصی

این مالیات ممکن است برانواع درآمد شخص یا برمجموع درآمد وی وضع شود. درمالیات برانواع درآمد، هریک از منابع متعدد درآمد شخصی (مانند حقوق، بهره پول، درآمد املاک، اجاره‌بهای مستغلات، درآمد حاصل از تصدی مشاغل آزاد مانند درآمد پزشکان، وکلای دادگستری و. . . ) معمولاً به طرق و نرخ‌های مختلف مشمول مالیات قرار می‌گیرد.

در مالیات بر مجموع درآمد کلیه عواید شخص ازمنابع مختلف درآمد روی هم محاسبه می‌شود و معمولاً پس از کسر بخشودگی‌های مقرر درقانون با «نرخ‌های تصاعدی» مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. به‌طورکلی وصول مالیات برانواع درآمد سهل‌تراست ولی مالیات برمجموع درآمد بیشتر منطبق با عدالت مالیاتی است.
از آن‌ جا که مالیات بردرآمد شخصی به ترتیبی که توضیح داده خواهد شد یک نوع انعطاف‌پذیری دردریافت مالیات بوجود می‌آورد که یکی از عوامل مهم ثبات اقتصادی محسوب می‌شود، امروزه دراغلب کشورها مالیات بردرآمد مهم‌ترین منبع عواید دولتی به حساب می‌آید.

انتقاد وارد بر مالیات بردرآمد شخصی این است که موجب کاهش انگیزه‌ی فعالیت شخصی و سرمایه‌گذاری مولد می‌گردد. اما مالیات بردرآمد دو جنبه دارد که ممکن است اثرات یکدیگر را خنثی کنند. ازیک سو چون دولت قسمتی از درآمد حاصل ازکار و فعالیت افراد را به عنوان مالیات اخذ می‌کند بدین ‌جهت ممکن است افراد فراغت را به کار و فعالیت بیشتر ترجیح دهند و این عمل ازنظر اقتصادی مفید نمی‌باشد. از سوی دیگر چون مالیات بردرآمد شخصی باعث می‌شود که پس از کسر مالیات، درآمد خالص (درآمد قابل تصرف) کمتری باقی بماند، ممکن است این امر موجب شود که افراد برای حفظ سطح زندگی و میزان مصرف خود برساعات کار بیافزایند و با کوشش و فعالیت بیشتر کمبود درآمد را جبران کنند.

اما بی‌شک مالیات بردرآمد شخصی باعث کاهش پس‌اندازهای اختیاری افراد می‌شود و این امر ممکن است موجب تقلیل سرمایه‌گذاری خصوصی شود که باید با سرمایه‌گذاری دولتی جبران شود.

۲) مالیات بر درآمد شرکت‌ها

از مجموع عواید شرکت، مخارج و هزینه‌های مختلف کسر می‌گردد و درآمد ویژه باقی می‌ماند که به نرخ‌های تصاعدی مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. لیکن محاسبه درآمد ویژه شرکت‌ها و نوع هزینه‌هایی که باید کسر شود به سادگی امکان‌پذیر نیست. از طرف دیگر باید میان مالیات و سرمایه‌ی اولیه‌ی تشکیل شرکت‌ها تناسب معقولی برقرار گردد تا عدالت مالیاتی رعایت شود؛ به گونه‌ای که شرکت‌های با سرمایه‌ی اولیه‌ی کم‌تر مالیات‌ کمتری نسبت به شرکت‌های با سرمایه‌ی اولیه‌ی بیشتر بپردازند. برای حل این مسائل روش‌های مختلف مالی و حسابداری بکار گرفته میشود.

شرکت‌های بازرگانی سعی می‌کنند که قیمت و میزان تولید خود را به نحوی تنظیم کنند که منافع آن‌ها حداکثر شود، پس همیشه این امکان وجود دارد که شرکت‌های مذکور از طریق افزایش قیمت کالای خود قسمتی از مالیات متعلقه را به مصرف‌کنندگان انتقال دهند. چنانچه تقاضا برای کالای مزبور درمقابل افزایش قیمت چندان تغییر نکند (مردم مجبور باشند آن کالا را تهیه کنند و کالا ضروری باشد) امکان انتقال مالیات بیشتراست.
مالیات بردرآمد شرکت‌ها از مقدار وجوهی که درسرمایه‌گذاری جدید به کارمی‌افتد می‌کاهد، زیرا این نوع مالیات باعث می‌گردد که از سرمایه‌گذاری مجدد مقدار وجوهی که به عنوان مالیات به دولت پرداخت می‌شود جلوگیری به عمل آید و سود قابل توزیع بین صاحبان سهام نیز کاسته شود. واضح است که کاهش پس‌انداز شرکت و هم‌چنین تنزل پس‌انداز صاحبان سهام به علت تقلیل سود سهام که درنتیجه وضع مالیات حاصل شده است، دربازارپول و سرمایه اثر می‌گذارد و نتیجتاً درکاهش سرمایه‌گذاری مؤثر واقع می‌شود. به همین جهت در بسیاری از کشورها سود توزیع نشده شرکت‌ها از پرداخت مالیات معاف می‌گردد و درتعیین نرخ‌های مالیات بردرآمد شرکت‌ها نیز جانب اعتدال رعایت می‌شود.

۳) مالیات بر دارایی[۳]

مالیات بر دارایی به انواع مختلفی مانند مالیات بر ارزش اراضی، مالیات بر ارث و نقل و انتقلات بلاعوض و مالیات نقل و انتقالات قطعی تقسیم می‌شود. مالیات بر ارث و نقل و انتقالات بلاعوض در تعدیل توزیع غیرعادلانه ثروت مؤثر است و از نظر اداری نیز تشخیص و وصول آن نسبتاً آسان است. مالیات براراضی ممکن است بر قیمت اراضی و یا افزایش ارزش اراضی وضع شود. درصورتی که مالیات براضافه ارزش اراضی وضع شود اضافه ارزش مزبور هرساله ارزیابی می‌شود و مشمول مالیات قرارمی‌گیرد. گاهی‌ مالیات براضافه ارزش اراضی در موقع انتقال املاک و اراضی وصول می‌گردد. معمولاً هرقدر فاصله بین خرید و فروش کمتر باشد نرخ مالیات بیشتر است و بدین‌ ترتیب مبلغ مالیات با فاصله زمانی بین خرید و فروش اموال و مقدار منفعتی که درنتیجه معامله حاصل گردیده است ارتباط پیدا می‌کند. مالیات‌های مزبور وسیله مؤثری برای جلوگیری از سفته‌بازی درمعاملات غیرمنقول به شمار می‌رود و ممکن است درتجهیز پس‌انداز خصوصی برای سرمایه‌گذاری مولد مؤثر واقع شود. دربسیاری از کشورها، مالیات بر اراضی و منازل مسکونی مهم‌ترین منبع درآمد برای شهرداری‌ها و حکومت‌های محلی به‌شمار می‌رود (سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰).

 

 

 

 

۲-۴-۳-۲ مالیاتهای غیر مستقیم

درحالی‌که مالیات‌های غیرمستقیم اغلب روی قیمت کالاهای مورد مصرف عمومی‌کشیده می‌شود و درهنگام توزیع یا فروش به روش‌های مختلف وصول می‌گردد.

 

۲-۴-۳-۲-۱ انواع مالیاتهای غیر مستقیم

 

۱) مالیات بر مصرف و فروش

مالیات برمصرف که نوعی مالیات غیر مستقیم است، روی قیمت کالاهای مورد مصرف عمومی‌کشیده می‌شود و از تولید کننده‌ی کالاها و خدمات مزبور وصول می‌شود. بنابراین مالیات برمصرف جزئی از قیمت کالا را تشکیل می‌دهد به نحوی که معمولاً مصرف کننده نمی‌تواند تشخیص دهد چه مقدار از قیمت کالا بابت مالیاتی است که تولید کننده و یا فروشنده به دولت می‌پردازد. مالیات برمصرف اغلب به کالاها و خدماتی تعلق می‌گیرد که درمقابل تغییرات قیمت حساسیت کمی‌دارند و به همین جهت این نوع مالیات یکی از منابع مهم درآمد دولت را تشکیل می‌دهد. کالاها و خدماتی که دراغلب کشورها مشمول مالیات برمصرف قرارمی‌گیرند عبارتند از: دخانیات، بنزین، قند و شکر و بعضی دیگر از کالاهای تجملاتی و ضروری، چون اگراین مالیات برکالاهای ضروری وضع ‌شود، سنگینی آن را طبقات کم‌بضاعت بیشتر احساس می‌کنند.

مالیات برفروش به کالاهایی تعلق می‌گیرد که درمرحله خرده‌فروشی به دست مصرف کننده می‌رسد. دراین نوع مالیات فروشگاه‌ها موظف هستند که مبلغ مالیات را مجزا از قیمت کالا حساب نموده و در یک رقم جداگانه به نحوی که مصرف‌کننده از مبلغ آن اطلاع حاصل کند، دریافت دارند. غرض از این نوع محاسبه آن است که مصرف کننده مالیات را بپردازد. در ایران این نوع مالیات وجود ندارد.

 

۲) مالیات بر ارزش افزوده [۵]

به‌ طورخلاصه مالیات بر ارزش افزوده نوعی مالیات غیرمستقیم عام بر عموم کالاها و خدمات (مگر موارد معاف) است که به‌صورت چند مرحله‌ای از اضافه ارزش کالاهای تولید شده (ارزشی که درهرمرحله به ارزش کالا افزوده می‌شود) یا خدمات ارائه شده در مراحل مختلف تولید و توزیع اخذ می‌شود. به عبارت دیگر مالیاتی است که درطول فرآیند تولید و خدمات ازمحل تولید تا فروش کالا به مشتری نهایی، مرحله‌ به ‌مرحله اخذ می‌شود. نکته مهم آن‌که چون جمع ارزش افزوده‌های بنگاه‌های اقتصادی دریک کشور برابر تولید ملی همان کشور است (معاملات واسطه‌ای - کل معاملات = ارزش افزوده) بنابراین مالیات برارزش افزوده، برابر مالیات بر تولید ناخالص ملی است. به عبارت دیگر پایه مالیات برارزش افزوده، تولید ناخالص ملی است.

اکثریت بالایی از کشورهای پذیرنده‌ی مالیات برارزش افزوده، این مالیات را تا حد زیادی جایگزین مالیات‌های دیگر به‌خصوص مالیات‌های بر مصرف و فروش ساخته‌اند. باید توجه داشت که به علت گستردگی پایه مالیاتی در این نوع مالیات می‌توان نرخ مالیاتی را در سطح پایین برقرارکرد.
مالیات برارزش افزوده می‌تواند تا حد زیادی جایگزین مالیات‌های دیگر شود، هم‌چنین امکان دارد این مالیات بخشی از فعالیت‌های اقتصادی را که تحت پوشش قراردادن آن‌ها با بهره گرفتن از سایر روش‌ها مثل مالیات برفروش دشوار است را پوشش دهد.

مالیات برارزش افزوده سازوکار خود اجرایی دارد، لذا احتمالاً هزینه‌های جمع‌آوری درمقایسه با سایر روش‌های اخذ مالیات پایین‌تراست. هم‌چنین استفاده از این روش موجب کاهش مالیات مضاعف، کاهش فرارهای مالیاتی و کاهش وقفه زمانی پرداخت نیز می‌شود. این نوع مالیات به دلیل افزایش قمیت تمام شده‌ی فروش درمراحل مختلف ممکن است اثر تورمی‌داشته باشد، اما چنانچه با گسترش پایه‌ی مالیاتی نرخ‌های مالیات کاهش یابد، چندان به صراحت نمی‌توان دراین خصوص اظهارنظر کرد.
هم‌چنین اثر این مالیات در درآمد گروه‌های کم‌درآمد غیرقابل اجتناب خواهد بود. حتی اگر مالیات فوق به آخرین حلقه که خرده فروشی است برقرار نشود، انتقال مالیات به قیمت خرده فروشی قطعی خواهد بود در نتیجه گروه‌های با درآمد کم و متوسط نسبت به گروه‌های با درآمد بالا، سهم بیشتری از درآمدشان را بابت مالیات پرداخت می‌کنند این مالیات تنازلی است(سایت سازمان امور مالیاتی کشور، زمستان ۱۳۹۰).

 

۲-۴-۴  تاریخچه‌ی نظام مالیاتی

بطور کلی وصول مالیات و شکل گیری نظام مالیه در دنیا با تأسیس حکومت‌ها شروع شده است. زیرا حکومت‌ها برای تأمین مقاصد خود و انجام وظایفی که عهده دار آن بوده و هستند به منابع مالی نیاز داشته و برای تأمین این منابع مبادرت به وصول مالیات می‌نمودند. برابر متون تاریخی، مادها اولین حکومتی بودند که در سرزمین ایران اقدام به برقراری و وصول مالیات به منظور تامین مخارج حکومتی خود کرده‌اند.

با بعثت حضرت رسول اکرم (ص) و انقراض سلسله ساسانی در ایران، مالیاتهای اسلامی از قبیل خمس، زکات و جزیه وغیره بر مالیات های موجود افزوده گشت. در دوره حکومت صفاریان، سامانیان، آل بویه، غزنویان، سلجوقیان و خوارزمشاهیان نیز مالیات در ایران کم و بیش به روش سابق برقرار بوده است. در زمان ناصرالدین شاه، میرزا تقی خان امیرکبیر به اصلاح امور مالی و تمرکز درآمدهای دولت و تنظیم بودجه و ایجاد تعادل بین درآمد و هزینه دولت همت گماشت. او کشور را به شش حوزه مالیاتی تقسیم کرد. پس از تشکیل این حوزه ها، مستوفیان جدید اعزامی از مرکز، امور وصول مالیات را بر عهده گرفتند. در دوران پهلوی مقررات متعدد و مختلفی در مورد انواع مالیاتهای مستقیم و غیر مستقیم به تصویب مجلس رسید. اولین قانون مالیاتی در سال ۱۲۹۴ تصویب شد. همچنین قانون مالیات بر شرکتها و تجارت و غیره در ۱۳۰۹ به تصویب رسید. در سال ۱۳۱۶ برای اولین بار قانون مالیات بر ارث و نقل و انتقال بلاعوض وضع گردید. در سال ۱۳۱۷ قانون مالیات بردرآمد اصلاح و بموجب آن ضمن تغییر نرخ مالیات بر درآمد برای اولین بار مالیات تکلیفی برقرار گردید. در سال ۱۳۴۲ لایحه قانونی سازمان تشخیص مالیات تصویب گردید. قانون مالیاتهای مستقیم مصوب اسفند ماه ۱۳۴۵ تا حدی جامع ومانع بوده و به موجب این قانون کلیه مقررات مربوط به مالیات بر درآمد و داریی که تا آن موقع بصورت پراکنده وضع شده بود یک جا جمع و در حقیقت نظام نوین مالیاتی ایران با تصویب این قانون ایجاد گردید. پس از پیروزی انقلاب اسلامی، سازمان امور مالیاتی کشور به عنوان یک موسسه دولتی به استناد بند الف ماده ۵۹ قانون برنامه سوم توسعه و با هدف افزایش کارایی نظام مالیاتی، رفع موانع سازمانی و تمرکز کلیه امور مربوط به اخذ مالیات در سازمانی مستقل و با تاکید بر مقوله مالیات و کاهش وابستگی به نفت در سال ۸۱ شروع به کار نمود. متن بند الف ماده ۵۹ به قرار زیر است: ماده ۵۹ :

* بند الف ـ به دولت اجازه داده می شود به منظور افزایش کارآیی نظام مالیاتی و رفع موانع سازمانی موجود و همچنین تمرکز کلیه امور مربوط به اخذ مالیات «سازمان امور مالیاتی کشور» را به صورت یک موسسه دولتی و زیر نظر وزارت امور اقتصادی و دارایی ایجاد کند، با ایجاد این سازمان کلیه اختیارات، وظایف، نیروی انسانی امکانات و تجهیزات موجود وزارت امور اقتصادی و دارایی که در معاونت امور مالیاتی و بخشها و حوزه های مالیاتی به کار گرفته می شوند به این سازمان منتقل می گردد. تشکیلات سازمان مذکور و آیین نامه اجرایی این بند به پیشنهاد وزارت امور اقتصادی و دارایی و سازمان امور اداری و استخدامی کشور به تصویب هیأت وزیران می‌رسد.

سازمان امور مالیاتی در طول برنامه چهارم، تلاش نموده است با اصلاح و کارآمد نمودن نظام مالیاتی، بستری برای کاهش وابستگی بودجه عمومی به عواید حاصل از فروش نفت فراهم نماید. بر اساس آیین نامه اجرایی ماده ۵۹، سازمان دارای شخصیت حقوقی مستقل است و بودجه سالانه آن جداگانه در قانون بودجه منظور خواهد شد، و مرکز اصلی آن هم در تهران می باشد. کارکنان سازمان از نظر مقررات استخدامی، مشمول قانون خدمات کشوری می باشند (دفتربرنامه‌ریزی مالیات، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۵ بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(۱۳۸۹الی۱۳۹۳)

سازمان امور کشور مسؤول اجرای صحیح قوانین ومقررات مالیاتی در کشور می‌باشد. این سازمان با بکارگیری مناسب‌ترین رویه‌ها و فن آوریهای نوین مصمم است تا درآمدهای مالیاتی دولت را بطور دقیق شناسایی و وصول نماید وبا فراهم نمودن زمینه پژوهش‌های کاربردی مستمر و خلاق، بستر مناسبی برای توسعه کمی‌و کیفی نظام مالیاتی کشور و ارتقا فرهنگ مالیاتی فراهم آورد. این سازمان تلاش می کند تا علاوه بر انجام وظایف شناسایی، تشخیص و وصول مالیاتها، بهترین فرصت را برای ذینفعان ارائه نماید. همچنین سازمان برآن است تا با بهره گرفتن از اصول دانش مدیریت مشارکتی و ظرفیت های ممکن در جهت اجرایی نمودن نظام جامع اطلاعات مالیاتی و اهداف کلان کشور، در راستای وظایف محوله به بهترین وجه ایفای نقش نماید (برنامه عملیاتی سازمان امور مالیاتی کشور، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۶ بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(۱۳۸۹ الی ۱۳۹۳)

سازمان امور مالیاتی کشور سازمانی است پیشرو در منطقه که با بهره گرفتن از سرمایه انسانی متعهد و توانمند، فن‌آوریهای روزآمد و رویکردهای نوین مالیاتی، مصمم است مالیات حقه دولت را با کمترین هزینه و با بیشترین دقت جمع‌آوری نماید و بعنوان یک سازمان پیشرفته، مؤثر و معتبر در بیشینه‌سازی درآمدهای مالیاتی دولت و ارائه خدمات بهینه و با‌ کیفیت در راستای رضایتمندی ذینفعان شناخته شود (برنامه عملیاتی سازمان امور مالیاتی کشور، ۱۳۸۹).

 

۲-۴-۷ تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور

سازمان امور مالیاتی کشور زیر نظر رئیس کل آن که معاون وزیر اقتصاد و دارایی نیز می‌باشد، اداره می‌گردد. رئیس کل سازمان امور مالیاتی بالاترین مقام اجرایی سازمان است که بنا به پیشنهاد وزیر امور اقتصادی و دارایی و تایید هیأت وزیران و حکم وزیر به این سمت منصوب می‌شود. معاونان سازمان نیز به پیشنهاد رئیس سازمان و تایید وزیر امور اقتصادی و دارایی و با حکم رئیس کل منصوب می‌گردند. شورای‌عالی مالیاتی، هیأت عالی انتظامی مالیاتی، دادستانی انتظامی مالیاتی و هیات رسیدگی به تخلفات اداری برخی از ارکان سازمان هستند. رئیس کل سازمان امور مالیاتی پنج معاون فنی و حقوقی، برنامه‌ریزی و فناوری اطلاعات، عملیاتی، توسعه مدیریت و منابع، و مالیات بر ارزش افزوده دارد و در مجموع ۲۰  اداره کل و دفتر زیر نظر معاونت های پنج‌گانه اداره می‌شوند. سازمان در هر استان دارای یک اداره‌ی کل می‌باشد

[۱] - Right Taxes

[۲] - Tax Based income

[۳] -Tax Based  Property

[۴] -Non Right Tax

[۵] -value added tax(vat)

در سال های اخیر به علت کشیده شدن صاحب نظران حرفه‌ای به حوزه فعالیت مدیریت منابع انسانی، طرح هایی برای بهبود مسیر شغلی کارکنان بوجود آمده است. برخی از شرکت های پیشرو و پیشگام برنامه هایی را برای بهبود کارراهه شغلی تدارک دیده اند. اما آن ها می خواهند که فعالیتهایشان به طور گسترده شامل کارکنان غیر مدیریتی نیز بشود. البته ۸۰ تا ۹۰ درصد کارکنان شامل این بحث می‌شود. این کارکنان نیازهای پیشرفت و تکامل دارند و انتقال و ارتقاها را تجربه می کنند این گونه کارکنان برای موفقیت هر سازمانی ضروری است و از آن نباید غفلت کرد(سید جوادین، ۱۳۸۶ ).

ارتقای شغلی را می توان جایگزین شدن فرد در شغلی با مسئولیت و اختیار بالاتر و اهمیت بیشتر تعریف کرد (درخشان داوری، ۱۳۷۸)

از سویی به دلیل آنکه افراد غالبا دوستدار و خواستار ارتقای مقام و پیشرفت در کار خود هستند بنابراین برای افزایش رضایت در سازمان ها بایستی در این باره چاره اندیشی شده و برنامه ریزی های دقیقی صورت گرفته و انجام پذیرد تا زمینه‌های ارتقای کارکنان سطوح مختلف در قالب فرایندی منطقی فراهم گردد. هر فردی که در سازمان یا موسسه ای مشغول به کار می‌شود پس از کسب تجربه و دستیابی به مهارت های شغلی به فکر ارتقای شغل و پیمودن مراحل ترقی سازمانی می‌افتد. اگر کسی دارای مهارت ها و تجارب لازم برای انجام کاری یا هدایت گروه است، چرا برای ارتقای شغلی تلاش نکند؟(مهریاری، ۱۳۸۵)

اگرچه گویایی و صدای کار و عمل، از بیان و شرح و توضیح درباره کار، قوی‌تر است و طبق مفهوم کلی ضرب‌المثل فارسی «دو صد گفته چون نیم کردار نیست»، ممکن است کارگر یا کارمند شاغل پیش خود فکر کند که انجام وظایف به صورت کارا و کارآمد، خود به خود گویایی لازم را برای همه مدیران و سرپرستان دارد، ولی تجربه نشان داده است که در همه موارد این تفکر صحیح نیست. شاغل نیز باید درجهت معرفی بهتر کارایی و کارآمدی خود برای ترقی و دستیابی به اهداف موردنظر درکارراهه شغلی، بعضی فعالیتها و تلاشهای غیرکاری نیز انجام دهد(درخشان داوری، ۱۳۷۸ ).

هر شاغلی با مشخص کردن اهداف خود و تلاش برای ارتباطات بهتر سازمانی و بخصوص تعیین موقعیت و جایگاهی که فرد تصمیم دارد به آن برسد، می تواند سعی و تلاش کند تا تاییدیه سرپرست یا مدیر خود را اخذ کند. به هرحال برای حصول ترقی در مسیر شغل چند نکته مهم وجود دارد که به نظر می‌رسد دانستن آن برای هر فردی که طالب ارتقای شغلی است، ضرورت داشته باشد:

 

۲-۴-۱- خودارزیابی

هر فرد قبل از آنکه در فکر کسب مزایا و یا ارتقای شغلی خود بیافتد، لازم است به دانش، مهارت و تواناییهای حرفه ای خود نظری صادقانه کــند و درحقیقت یک خودارزیابی واقع بینانه انجام دهد. آیا مهارتهای لازم برای انجام نقشی مهمتر را دارم؟ اگر جواب صادقانه مثبت است، برای کسب و توسعه دانش و معلومات پایه‌ای و مهارت کاری و حفظ روند صنعتی و سازمانی چه اقداماتی انجام داده‌ام؟

به هرحال اگر طالب پست سرپرستی و هدایت افراد هستیم بایستی قبلا در چند موضوع کاری از جمله مدیریت زمان یا واگذاری کار به دیگران و تقسیم و تفویض وظایف به دیگران، مهارتها و تجارب لازم را کسب کرده باشیم. با اینگونه ارزیابیها شاید به این نتیجه برسیم که مثلا آمادگی لازم برای پذیرش نقش مدیریت یا سرپرستی را نداریم. برای آنکه تغییری در مراحل کار و مسیر شغلی خود ایجاد کنید، لازم است داوطلبانه متقاضی افزایش مهارتهای خود باشید. مراقب افزایش فعالیتهای سازمانی، پروژه های جدید و موضوعاتی باشید که افراد دیگر تمایلی به انجام آن ندارند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۱- مشکل گشابودن و نه مشکل آفرینی

هر کسی می تواند در سازمان خود مشکلات را پیدا کند. تجربه می گوید اگر شما هم به دنبال مشکلات نباشید، مشکل شما را می یابد. مهارت بررسی و تجزیه و تحلیل مسائل و مشکلات سازمانی را در خود تکامل دهید و از آن به عنوان فرصتی برای توسعه و پیشرفت شغلی استفاده کنید(مهریاری، ۱۳۸۵).

۲-۴-۱-۲- پذیرش و پیش بینی تشدید چالش کاری

برای برعهده گرفتن کار جدید اگر چه ظاهرا نامناسب و مخاطره آور باشد، داوطلب شوید. در پاره ای موارد، پذیرش پیشنهاد چنین وظایفی بهترین فرصت برای نشان دادن قابلیتهای یک فرد است. گاهی اوقات سرپرست از همکار خود می خواهد که در موضوعی مهم، وی را یاری دهد، درحالی که کس دیگری تمایل به چنین همکاری ندارد. در چنین مواردی موقعیت خوبی برای نشان دادن قابلیت هدایت و رهبری ایجادشده و سکوی مناسبی برای ارائه نظرات فردی وجود دارد(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۳- افزایش شناخت از خود

علاقه مندی و تمایل خود را به فعالیتهای شرکت و سازمان خود با مشارکت مستمر در مباحث کاری نشان دهید. قبل از شرکت در جلسه یا بحث، موارد و مطالب موردبحث در جلسه را بررسی کنید و چند نکته بااهمیت درباره مسائل اساسی دردست داشته باشید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۴ انجام فعالیتهای داوطلبانه

انجام فعالیتهای داوطلبانه شیوه دیگری برای ایجاد زمینه ارتقای شغلی در محیط کار است و بدینوسیله می توانید دانش و ارزش کاری خود را در سازمان به دیگران نشان دهید. به خاطر داشته باشید که وقتی درکارها حالت داوطلبانه دارید احتمالا به این نتیجه هم می‌رسید که دارای مهارتهای دیگر و قدرت حل مشکلات هستید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۵- تهیه و تنظیم کارنامه عملکرد

در پاره ای موارد مدیران و افرادی که درباره تخصیص مزایا، توزیع کارانه، ارتقای سالیانه، تغییرات سازمانی و واگذاری مسئولیتهای جدید، تصمیم می گیرند، ممکن است درباره عملکرد یا ارزشهای کاری شما اطلاع موثق و دقیقی نداشته باشند، یا حتی احتمال دارد اطلاعات متناقضی هم به این افراد گزارش شود که در تصمیمات آنها اثر بگذارد. بنابراین برای آنکه بتوانید در چنین مواردی از حقوق خود دفاع کنید و برای اثبات واقعیتها، تهیه و تنظیم یک کارنامه عملکرد شخصی ضرورت دارد و کمک شایانی در احقاق سازمانی در موقعیتهای متفاوت می کند(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۶- پذیرش اقبال

وقتی مسئول یا مدیری انجام کاری برجسته یا انجام یک پروژه را به شما پیشنهاد کند، شما چه واکنشی خواهید داشت؟ اگر نسبت به این پیشنهاد بی تفاوت باشید یا جواب رد دهید، درحقیقت دری را به روی خود بسته اید. بهتر آن است که به اینگونه پیشنهادها با تفکر و تعقل لازم پاسخ دهید و اگر کار و وظیفه واگذار شده قبلی، درحال انجام یا اتمام است، به پیشنهاد جدید پاسخ مثبت دهید. در مواردی که پیشنهاد سمت و موقعیت جدید حاصل تلاش خود شما نیست بایستی مراقب عکس العملهای اطرافیان باشید چون پذیرش اینگونه پیشنهادها موجب ایجاد تنش ناخواسته در همکاران و همردیفان می‌شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

۲-۴-۱-۷- خواسته خود را اعلام کنید

در بعضی موارد یک فرد در سازمان فرصت ارتقای شغلی را از دست می دهد، چون تصمیم گیرندگان درباره ارتقای شغلی یا واگذاری سمت جدید، اطلاعی از خواسته آن فرد نداشته اند. بنابراین لازم است در فرصتهای مناسب موضوع علاقه مندی به ارتقای شغلی را با سرپرست، مدیر یا هماهنگ کننده گروه خود در میان بگذارید(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۴-۱-۸- تمرکز بر ارتقای شغلی

برای حصول به هدف ترقی در سازمان، تلاش مضاعف و متوسل شدن به شیوه ها و ابزارهایی علاوه بر انجام وظایف روزمره، نیاز دارد. یکی از این ابزارها عضویت در کمیته های کاری مختلف است. زیرا بدینوسیله مدیران سازمان متوجه می شوند که اولا فردی پرتلاش هستید و دوم اینکه به ایجاد تغییر در دوره کاری خود علاقه دارید.

همچنین سعی کنید به عضویت گروه های حرفه ای و تخصصی درآیید. انجمنها و گروه های حرفه ای، مسیر مناسبی برای توسعه مهارتهای حرفه ای و کاری است. صرف عضویت کافی نیست، بلکه مشارکت فعال در کارهای گروهی و فعالیتهای خلاق و کسب و توسعه این مهارتها نیز لازم است. در انجمنها و موسسات حرفه ای عضو شوید و سازمان خود را نیز از این عضویت مطلع سازید، تا آثار این اقدام در واحدهای مختلف سازمان انعکاس یابد تا بدینوسیله و انجام سایر اقدامات موضوع تمرکز بر ترقی سازمانی و حصول به هدف، محقق شود(مهریاری، ۱۳۸۵ ).

 

۲-۵- مدیریت مسیر شغلی

“فرضیه سنتی مسیر شغلی، آن را بصورت الگویی پیوسته و سلسله ای از رویدادهای مهم در چرخه حیات کار کارمند، چه در پست مدیریتی و یا دارای توان بالقوه مدیریتی در چنان پستهایی قلمداد می‌کند."(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰، صفحه ۹۰)

این نوع از مسیر شغلی بر تحرک مسیر شغلی مبتنی بر حرکات رو به بالا در پلکان مدیریتی دلالت دارد. ساختار تحرک مسیر شغلی سنتی منابع‏اش را بر مدیران فعلی و بالقوه متمرکز می‌کند، درحالیکه کارکنان از قبیل متخصصین در اولویت دوم هستند. این ایده در پژوهشی که توسط شبکه گرانفیلد در مدیریت منابع انسانی اروپا انجام گرفت، تصدیق شده است (کرانت – ایی). در این مطالعه مشخص شد که درصد سیستم های ارزشیابی برای تکنسین ها و کارکنان حرفه‌ای در مقایسه با سیستم های ارزیابی برای کارکنان مدیریتی بسیار کمتر است. این یافته ها در سوئد و انگلیس بدست آمده است (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). امروزه نقد شدیدی بر ایده مسیر شغلی سنتی وجود دارد، چراکه در ترکیب آنها با شرایط مفهومی کنونی ناکافی اند.

مشکل آنست که بغرنجی مفهوم سازمانها بدلیل تغییر بزرگ در ساختار سازمانی، تعدد عزل و نصب مدیران و نیاز به سازماهای انعطاف پذیر افزایش یافته است (هریسون و کسل، ۲۰۰۴؛ بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). با در نظر گرفتن این تغییرات، دگرگونی های گسترده ای در مفهوم ساختار سازمانی وجود داشته است. ساختار سازمانی اهمیت حیاتی در درک مسیر های شغلی سازمانی دارد چرا که ” ساختارهای موقعیت درجه بندی شده که مسیرهای پاداشهای خارجی، امنیت شغلی و پیشرفت در مسیر شغلی خارجی یک فرد و نیز شاخصهای ذهنی موفقیت در مسیر شغلی داخلی فرد را مشخص نموده اند” را نشان می دهند (پرنس، ۱۹۹۴؛ اشاره شده در بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ صفحه ۹۶). این بدان معنی است که در گذشته مسیر شغلی رو به بالا چارچوبی برای جهت گیری مسیر شغلی خارجی فراهم می‏نمود. هرچند امروزه بدلیل پهن تر شدن سلسله مراتب، افراد مجبورند به مسیر شغلی داخلی شان از قبیل آموزش و رشد تکیه کنند (بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). فقدان تناسب میان ایده مسیر شغلی سنتی و محیط سازمانی کنونی منجر به ظهور تعریف جدیدی از مسیر شغلی شده است که در فصل مقدمه توضیح داده شد.

جنبه های اساسی ایده جدید مسیر شغلی شامل فرآیند رشد پیوسته بجای مراحل مهم ترقی که یک نفر در مسیر شغلی معمول سنتی خود با آن روبرو می‌شود، است. بنابراین تمرکز دیگر صرفاً بر سازمان نیست بلکه فرد و روابط درون وابستگی و واکنشی او درون محیط سازمانی در مرکز توجه قرار دارد. پس مسیر شغلی واقعی صرفاً مسیر یک فرد نیست بلکه واکنش میان سازمان و فرد است. بعلاوه ایده نوین مسیر شغلی از ایده سنتی از نظر شمول تمام کارکنان یک سازمان، بجای توجه صرف به لایه مدیریتی آنگونه که در ایده سنتی مطرح است، متفاوت می‌باشد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ). لیندمارک و انویک (۲۰۰۶) علاوه بر این عنوان نموده اند که یک مسیر شغلی باید به تقویت اقتصاد شخصی، مهیا نمودن وظایف چالشی فزآینده، بهبود موقعیتهای زندگی و توسعه سازمانی کمک نماید. وجود چنین معیارهایی در مسیر شغلی یک فرد می تواند با دستیابی به مسئولیت بیشتر، وظایف کاری جدید، مسیر شغلی فنی عمومی و یا مدیر شدن منجر شود( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). از دیدگاه سازمانی هدف اصلی مدیریت مسیر شغلی، میسر نمودن جابجایی کارکنان درصورت لزوم و تداوم گامهای توسعه دانش است. پترونی (۱۹۹۹) اضافه می‌کند که مدیریت مسیر شغلی علاوه بر این شامل حداکثر نمودن مشارکت کارکنان در سازمان است. از دیدگاه یک فرد، مدیریت مسیر شغلی باید رشد مسیر شغلی را افزایش دهد (پترونی، ۱۹۹۹).

لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) بیان می کنند که رشد مسیر شغلی می تواند با ایجاد کارکنانی با برنامه مسیر شغلی مبتنی بر استعداد، آرمانها و نیازها تکمیل شود. این امر باید در هماهنگی با نزدیکترین مدیر کارکنان انجام گرفته و بروز باشد. بعلاوه برنامه با موقعیتهای توسعه ای فردی در سازمانهای خاص ترکیب شود. ضروریست که از نظر تئوری تمام کارکنان نوعی از برنامه مسیر شغلی مستندسازی شده را داشته باشند. اما در واقعیت معمولاً بجای مستندات برنامه مسیر شغلی بصورت دانش نانوشته در میان اعضای سازمان وجود دارد( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). به عقیده لیندمارک و اونویک (۲۰۰۶) استفاده از برنامه های مسیر شغلی بنا به دلایلی مهم است، یکی اینکه اطمینان حاصل می‌شود که سازمان مدیران کافی دارد، دیگر اینکه تضمین می‌شود که دانش از سازمان رخت برنخواهد بست و نهایتاً اینکه توسعه دانش را تضمین می‌کند.

۲-۵-۱- تعریف مدیریت کار راهه شغلی

۱- مدیریت کار راهه شغلی فرایندی است که از طریق آن برنامه توسعه مسیر شغلی کارکنان در طول سازمان طراحی و بر اساس ارزیابی نیازهای سازمان، عملکرد و پتانسیل و ترجیحات شخصی افراد طرح ریزی و شکل دهی می گردد(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲- مدیریت کار راهه شغلی بر اساس بهبود عملکرد کارکنان، ارائه فرصت رشد و توسعه، چالشی بودن، ایجاد فضای اطمینان در جهت تعالی شغلی کارکنان، با تأکید بر افزایش اثر بخشی سازمان بنا شده است(بروستر و لارسن، ۲۰۰۰ ).

۲-۵-۲- اهداف مدیریت پیشرفت شغلی کارکنان

۱- افزایش اثر بخشی سازمان به وسیله همسویی خواسته های فردی و سازمانی

۲- بهبود عملکرد کارکنان در راستای مأموریت اصلی سازمان

۳- شناسایی استعدادهای کارکنان

۴- امکان بهره مندی دائمی کارکنان از فرصت های ارتقای شغلی

۵- ایجاد برنامه های جایگزینی و جانشین کارکنان و مدیریت برای سیستم های اطلاعات مدیریت منابع انسانی( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

انواع مسائل و مباحثی که در مدیریت پیشرفت شغلی در سازمان مطرح می شوند.

۱- محیط و ساختار سازمان

۲- مراحل خدمت (مراحل مسیر ترقی) و چرخه زندگی

۳- برنامه ریزی و اقدامات فرد برای پیشرفت کاری خود

۴- اقدامات سازمان برای پیشرفت شغلی کارکنان( لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶).

روانشناسان معتقدند که دوره خدمت یا مراحل مختلف زندگی کاری افراد به سه مرحله مهم تقسیم می‌شود.

۲-۵-۳- برنامه ریزی برای پیشرفت در سلسله مراتب شغلی

روان شناسان سازمانی می گویند: نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، بازتاب تصویری است که وی از خود به عنوان انسانی بالغ دارد. به تعبیر دیگر حرفه ای که فرد بر می گزیند، نقشی است که او در زندگی برای خود تصور کرده است. از اولین روانشناسان صنعتی که معتقد بودند بهترین انتخاب، حرفه و شغلی است که متناسب با استعداد و توانایی، ذوق و علاقه، ارزش ها و ویژگی های شخصیتی افراد باشد فردی به نام هوگومانستربرگ بود، که پرسشنامه هایی را برای تناسب شخصیت افراد با شغل آنان طراحی نمود پترونی (۱۹۹۹).

در ادامه نیز سایر روان شناسان صنعتی مبادرت به شناسایی عواملی نموده اند که در نوع حرفه ای که فرد انتخاب می کند، نقش مؤثری دارد. از جمله در یک تحقیق جان هالند (Jon Holland) ادعا می کند که وراثت و عوامل فرهنگی و اجتماعی در تعامل با یکدیگر، شخصیت افراد را متناسب با محیط و اوضاع گوناگون شکل می دهند. در شش ضلعی زیر شخصیت های ۶ گانه ای شناسایی شده اند که هر یک برای کار در محیط و وضعیت خاص مناسبت بیشتری دارند( پترونی، ۱۹۹۹).

۲-۵-۳-۱ خود سنجی

ارزیابی که فرد با توجه به جدول S.W.O.T از توانایی ها و ضعف های خود با توجه به فرصت ها و تهدیدهای محیطی بعمل می آورد، خودسنجی نامیده می‌شود. در بحث خود سنجی، ادگارشاین موضوع لنگرهای شغلی را مطرح می کنند (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

درست همانطور که قایق ها لنگرهای خود را به آب می اندازد تا در ساحل باقی بمانند، افراد نیز برای پیدا کردن و تثبیت مسیر شغلی خود در سازمان همین کار را انجام می دهند. لنگرگاه های مسیر تلقی (شغلی)، الگوهای مشخصی از استعدادها، ظرفیت ها، انگیزه ها، نگرش ها و ارزش های تصور شده بوسیله فرد است که مسیر ترقی شغلی مشخصی را بعد از چندین سال تجربه و بازخورد از دنیای واقعی هدایت و تثبیت می نماید. در یک تحقیق ۳ لنگرگاه مسیر ترقی مورد شناسایی قرار گرفته است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).:

• لنگرگاه شایستگی فنی/ کارکردی

این لنگرگاه بر محتوای واقعی کار تمرکز دارد. بعضی افراد ممکن است درجه مسئولیت پذیری آنها زیاد باشد و نیز دارای مدرک معتبری هم باشند ولی شغلی به آنها سپرده شود که فاقد مسئولیت پذیری بوده، و برای بروز شایستگی فرد فاقد چالشهای لازم باشد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

• لنگرگاه امنیت

برای بعضی افراد ثبات کاری به عنوان عامل کلیدی در تصمیم گیری مسیر شغلی محسوب می‌شود. اینان امنیت شغلی، قراردادهای سفت و سخت استخدامی برنامه های باز نشستگی را ترجیح می دهند. (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

 

 

• لنگرگاه خلاقیت و نو آوری [۱]

اینگونه افراد کار کردن در آزمایشگاه های تحقیقاتی، ایفای نقش در تیم های پروژه ای جدید، کار آفرینی و شروع یک کار بازرگانی و…… را ترجیح می دهد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

جور نبودن لنگر و شغل با یکدیگر معمولاً یا باعث می‌شود که فرد سازمان را ترک کند یا نسبت به شغلش بی تفاوت و بی علاقه بشود. پس منظور ادگار شاین از لنگرهای شغلی توجه به دو نکته زیر است:

در هر یک از مراحلی که قبلاً توضیح داده شد، مانند لنگرگاه های شغلی یا چرخه حیات افراد سازمان نقش مهمی در مدیریت و برنامه ریزی صحیح برای اصلاح سیستم مدیریت کار راهه شغلی دارد. اما چند تکنیک دیگر که اختصاص به سازمان جهت پیشرفت کارراهه شغلی دارد عبارتنداز:

گروه بندی کارکنان و مسیرسازی [۲]

منظور از مسیرسازی و مسیر یابی: شناسایی، تعریف و تعیین مشاغلی است که تصدی و احراز آن مشاغل، به ترتیب و ردیفی گردیده، بیشترین کمک را به فرد در حرکت صعودی در سلسله مراتب و رسیدن به اهداف شغلی و سازمانی وی می نماید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

از ویژگی های مسیرسازی خوب پیش بینی و طراحی گذرگاه های خوب و مسیر های متعدد است. به نحوی که این گذرگاه ها به آسانی در اختیار کارکنان قرار گرفته، بوسیله آنها بهتر عبور کنند.

[۱] -Creativity and innovation Anchor

[۲] -Path Making

۱- در شغل فعلی تان مهارت کامل به دست آورید.

۲- به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید.

۳- در چشم کارفرما خوب جلوه کنید.

۴- با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید.

۵- ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید.

۶- بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند.

۷- برای خود جانشین تعیین کنید.

۹- در دوره های آموزشی اضافی، شرکت کنید.

۱۱- اثری از خود بر جای بگذارید.

۱۲- با زمان بندی پیش بروید.

نگرشهایی که موجب شکست شغلی می‌شود:

۱- اگر در کاری شکست بخورید، بازنده هستید

۲- اگر اجباری به تغییر نیست چرا تغییر کنیم

۳- تو به اندازه کافی مهارت نداری که از پس آن بربیایی

۴- برای شروع کاری تازه خیلی دیر شده

۵- قدر و لیاقت شما محدود نیست

۶- هیچ کس مرا قبول ندارد

۷- هیچ کاری در این مورد از دستم بر نمی آید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

۲-۵-۳-۲- خودمدیریتی مسیر شغلی

تغییر مسیر شغلی یک فرد همواره انتخابی نیست و ممکن است بدلیل نیاز سازمان به یک فرد در یک پست باشد. حتی به تغییر داوطلبانه درون سازمان بعنوان مساله ای که باید توسط مدیر و برای نمونه با ارائه دوره ها و یا طی نردبان مسیر شغلی انجام گیرد، نگریسته می‌شود. هنوز تغییری بسمت سازمانهایی که کارکنانشان را به مدیریت فعال کاریشان تشویق می کنند، وجود دارد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶). ایده خودمدیریتی مسیر شغلی زمینه ای در حال رشد که تمرکز آن مسئولیت افراد برای جمع آوری اطلاعات و برنامه برای حل مسائل مسیر شغلی و تصمیم گیری است، می‌باشد. با مدیریت دقیق مسیر شغلی یک فرد، موفقیت بدست می آید (کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

“وقتی که از درون فردی که مسیر شغلی را دنبال می‌کند نگریسته می‌شود، موفقیت، ازنظر مفهوم، باید بصورت چگونگی به نظر آمدن از چشم فرد تعریف شود."(هال و شاندلر، ۲۰۰۵، صفحه ۱۵۷) همانگونه که از مفهوم پرسش برمی آید یک فرد می تواند به موفقیت مسیر شغلی هم از منظر ذهنی و هم از منظر عینی نگاه کند. موفقیت مسیر شغلی عینی شامل علایم قابل مشاهده پیشرفت مسیر شغلی و آنچه سازمان و جامعه آنرا موفقیت می پندارد، است. این نوع از موفقیت همچنین به موفقیت مسیر شغلی بیرونی معروف است. از طرف دیگر مسیر شغلی عینی (یا موفقیت مسیر شغلی درونی) کیفیت مسیر شغلی از دید کارکنان است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

شین (۱۹۸۷) مطالعه ای در زمینه اینکه با صرف تجربه و زمان بیشتر در کار توسط فرد، افراد بیشتری به قابلیتها، محرکها، نیازها و همینطور رفتار و ارزشهای فرد پی می برند، انجام داد. این آگاهیها مرزهای آنچه که در تصمیمات مسیر شغلی آینده ایجاد شده اند را بوجود می آورند. این مرزها توسط شین (۱۹۸۷) بعنوان مراجع مسیر شغلی معرفی و بصورت ” طرحی از استعداد ذاتی، انگیزه ها و ارزشها که برای راهنمایی، اجبار، تثبیت و یکپارچه نمودن مسیر شغلی فردی” (یارنال، ۱۹۹۸، صفحه ۵۶) تعریف شده است. هم کویگلی و تیمون (۲۰۰۵) و هم یارنال (۱۹۹۸) چند ایده مهم شامل این مراجع که می تواند تحرک مسیر شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد بیان نموده اند:

عامل فنی- بسیاری از مهندسین تلاش خود را برای یافتن موقعیتهایی برای ایفای مهارتها در زمینه‌های کاری و فنی و نیز تداوم توسعه مهارتشان به مدارج بالاتر متمرکز می کنند(یارنال، ۱۹۹۸).

شایستگی مدیریتی - نقدها بسوی آموزش محدودی که مهندسین دریافت می کنند و اغلب بر امور فنی تاکید دارد، متوجه شده است. مهندسین اغلب تنها در زمینه فنی مورد نیاز برای ایفای وظایفشان آموزش دیده اند (جانسون و سرگینت، ۱۹۹۸). در نتیجه این مساله منجر به فقدان درک اداری که اغلب بعنوان دانش حیاتی برای مدیریت شمرده می‌شود، می گردد(رائو واللاباننی، ۲۰۰۲).

امنیت/پایداری - تغییر اغلب نیازهای توازن و امنیت ما را تحت تاثیر قرار می دهد. تمایل و ظرفیت تغییر هر دو در میان افراد و گروه ها متغیراند. افراد با چندین سال تجربه کاری اغلب تمایل کمتری برای تغییر دارند. امنیت و عادتهای بسیار ارزشمند و تصورات درباره اینکه چه تغییری را به بار خواهد آورد، کم اند(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). یادگیری روش های جدید تفکر و عمل نیز خیلی خسته کننده هستند. افراد با ایجاد عادتها و آئین ها انرژی ذخیره می کنند. تمامی تغییرات درون فرد یا گروه به معنی افزایش فشار و نگرانی که موجب احساس افزایش بار کاری هم از نظر فیزیکی و هم از نظر فکری، است. ازآنجاییکه فرد احساس طرد شدن و عدم موفقیت در دوره یادگیری می‌کند، تغییر به راحتی بصورت تهدیدی برای هویت کاری با تجربه شخص و اعتماد به او تلقی می گردد(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

طرز زندگی- همچنین اغلب نیازی برای یافتن موقعیتی که به ترکیب نیازهای کاری و نیازهای خانواده و نیازهای فردی اجازه می دهد، وجود دارد(یارنال، ۱۹۹۸). مدیریت این یکپارچگی به عقیده نیکولسون (۲۰۰۳)، یکی از دلایل بزرگ استرس در عصر حاضر است و ضروریست که افراد بپذیرند که برخی طرز زندگیها و موقعیتهای خانواده به اندازه ای طاقت فرسا هستند که تقریباً امکان ترکیب آنها با یک موقعیت کاری طاقت فرسا وجود ندارد (آهلتورپ، ۲۰۰۱).

۲-۵-۴- انگیزش کار

” انگیزش هنر انجام دادن آنچه شما می خواهید، توسط مردم به دلیل آنکه آنها می خواهند آنرا انجام دهند، است.” دوایت دی آیزنهاور (۱۸۹۰-۱۹۶۹)

انگیزش قرنهاست که مردم را شیفته خود کرده است، یونانیان قبلاً درباره آن به تفکر پرداخته اند. اپیکوروس فیلسوف معتقد است که انسان به اجتناب از مشقت و ناخشنودی اشتیاق دارد و از اینرو برای دستیابی به رضایت تلاش می‌کند(فرانکن، ۱۹۹۴). این اشتیاق را می توان در شکل اولیه اش در فرضیه انگیزش مشاهده نمود. پس از آن چندین فرضیه درخصوص انگیزش مطرح شده اند اما نگرش به کارکنان تنها بعنوان یکی از ورودیهای تولید کالا و خدمات، تا زمانی که التون مایو، پروفسور دانشگاه هاروارد با دستیارانش مطالعه ای در قرن بیستم انجام داد، تغییر نکرد. طی انقلاب صنعتی که تولید در مقیاس زیاد و انبوه رایج شد، فرضیه‏های پیشرو مدیریت شامل رویکردهای کلاسیک, علمی و سازمانی بود. به کارکنان بعنوان موجودات منطقی که نگرانی عمده آنها بدست آوردن پول بود، نگریسته می شد که این امر منجر به ایده معروف ” انسان اقتصادی” گردید. در نتیجه مدیران متقاعد شدند که با اعطای پاداش به کارکنان در مقابل کارشان، بهره وری افزایش خواهد یافت (تیلور، ۱۹۴۷).

مطالعاتی که می توانست این نگرش را تغییر دهد، با عنوان مطالعات کاری هاوتورن شناخته شده اند. این مطالعات در بازه زمانی بیش از ۱۰ سال در شکت الکتریکی وسترن انجام گرفت و هدف آن یافتن رابطه میان محیط کاری فیزیکی و خروجی کارکنان مشغول در شرایط مختلف بود. مایو (۱۹۴۹) با آزمون وضعیتهای مختلف ازنظر نور، حرارت، تعداد وقتهای استراحت، انتظار داشت که کارکنان مشغول در شرایط بد، کارایی بدی داشته باشند، درحالیکه کارکنان مشغول کار در شرایط خوب بایستی کارآیی بهتری داشته باشند. اما چیزی که او را متعجب ساخت این بود که فرضیاتش صحیح نبودند. برعکس، نتایج نشان دادند که تقریباً هیچ رابطه ای میان عوامل دخیل در خستگی و بهره وری کارکنان وجود ندارد. آنچه انگیزه را بالا برده بود، توجه نشان داده شده به کارکنان توسط شرکت بود. این یکی از موانع معمول در ایجاد انگیزش است. کارکنان احساس می کردند که شرکت به آنها اهمیتی نمی دهد و از اینرو آنها با آرمانهای شرکت همسو نبودند و در نتیجه کارایی شان پایین بود (نیکولسون، ۲۰۰۳). نتیجه مطالعات هاوتورن نشان داد که پول تنها عامل انگیزش کارکنان نیست و رفتار کارکنان شدیداً به نگرش آنها بستگی دارد. خروجی مطالعات، ایجاد رویکرد روابط انسانی بود که اساس آنچه امروزه بعنوان مدیریت منابع انسانی شناخته می‌شود و نیازها و انگیزش کارکنان را در کانون توجه مدیران قرار می دهد، است (لیندنر، ۱۹۹۸؛ لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). امروزه بطور گسترده ای پذیرفته شده است که کارکنان زمانی دارای انگیزه اند که محیط پویایی وجود داشته باشد (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

امروزه یکی از چالشهای عمده مدیران، درک این مساله است که آنها نمی توانند به افرادی که نمی‏خواهند برانگیخته شوند، انگیزه دهند، هرچند ضروریست که بدانیم، بدون انگیزه داشتن در محیط کاری، کارکنانی که برای انجام کاری تهییج شده اند، شوقی برای انجام چنین کاری نخواهند داشت. کار مدیران ایجاد شرایطی است که تحرک و تعهد طبیعی کارکنان تقویت شده و بسوی اهداف قابل دستریابی هدایت گردد (نیکولسون، ۲۰۰۳). یکی از مشکلات معمول در سازمانها اینست که مدیران توقع کمی از کارکنانشان دارند. در این شرایط کارکنان اغلب کارآیی ضعیفی دارند (لیوینگ استون، ۱۹۶۹). در عوض مدیران با ارائه راه حلها به کارکنان باید راه حلهایی از آنها دریافت کنند (نیکولسون، ۲۰۰۳). فرانکن (۲۰۰۲) عنوان می‏کند که تعیین اهداف اولین قدم در فرآیند انگیزش افراد برای انجام هر نوع فعالیتی است. این مساله بویژه زمانی که هدف روشن، صریح و قابل دسترس برای افراد از طریق انجام فرآیندهاست، بیشتر صادق است (فرانکن، ۲۰۰۲).

برطبق نظر نیکولسون (۲۰۰۳) اشتباه مشترکی که مدیران انجام می دهند، اینست که زمانی که سعی می کنند به کارکنانشان انگیزه دهند، بجای نگرش به آنها بعنوان افرادی که باید درک شوند، به آنها به چشم مشکلی که باید حل شود، می نگرند. وقتی که مدیر کارمندی را دارای انگیزه کم می شمارد، اغلب تلاش می‌کند که با او بحث کند و به آنها کاری واگذار کند. این شیوه اغلب سودمند نخواهد بود، زیرا همه افراد خصوصیات منحصر بفردی در زمینه محرکهای انگیزشی دارند و از اینرو ایده های مختلفی درباره آنچه منطقی است، دارند. از آنجایی که افراد فرآیند استدلال یکسان ندارند، نمی توان همیشه حس خوب را در آنچه گفته می‌شود، مشاهده نمود و از آن جهت این بحثها برای همه انگیزشی نیست. مدیر به یافتن مشوقها و پاداشهایی که برای افراد مختلف انگیزه می دهد، نیاز دارد (برودلینگ، ۱۹۷۷). اگر آنها با این روشها موفق نشوند، ممکن است دستیابی به سازمان نوآور و مولد مشکل و مشقت بار باشد.

 

شکل (۲-۱) مدل تحرک مسیر شغلی

 

همانگونه که در این مدل می توان مشاهده نمود، نویسندگان عقیده دارند که انگیزه ها و موانعی برای رشد مسیر شغلی وجود دارند که دارای دو بعد سازمانی و فردی اند که هر کدام دارای جنبه های متفاوتی هستند. با اجرای مدل، نویسندگان چهار بعد مدل را تفسیر و در نتیجه حاصل انگیزشها و موانع مختلف را در تحرک مسیر شغلی بدست آوردند که در ادامه توضیح داده شده است.