۱- در شغل فعلی تان مهارت کامل به دست آورید.

۲- به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید.

۳- در چشم کارفرما خوب جلوه کنید.

۴- با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید.

۵- ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید.

۶- بگذارید مهارت های مدیریتی تان بدرخشند.

۷- برای خود جانشین تعیین کنید.

۹- در دوره های آموزشی اضافی، شرکت کنید.

۱۱- اثری از خود بر جای بگذارید.

۱۲- با زمان بندی پیش بروید.

نگرشهایی که موجب شکست شغلی می‌شود:

۱- اگر در کاری شکست بخورید، بازنده هستید

۲- اگر اجباری به تغییر نیست چرا تغییر کنیم

۳- تو به اندازه کافی مهارت نداری که از پس آن بربیایی

۴- برای شروع کاری تازه خیلی دیر شده

۵- قدر و لیاقت شما محدود نیست

۶- هیچ کس مرا قبول ندارد

۷- هیچ کاری در این مورد از دستم بر نمی آید(کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

۲-۵-۳-۲- خودمدیریتی مسیر شغلی

تغییر مسیر شغلی یک فرد همواره انتخابی نیست و ممکن است بدلیل نیاز سازمان به یک فرد در یک پست باشد. حتی به تغییر داوطلبانه درون سازمان بعنوان مساله ای که باید توسط مدیر و برای نمونه با ارائه دوره ها و یا طی نردبان مسیر شغلی انجام گیرد، نگریسته می‌شود. هنوز تغییری بسمت سازمانهایی که کارکنانشان را به مدیریت فعال کاریشان تشویق می کنند، وجود دارد (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶). ایده خودمدیریتی مسیر شغلی زمینه ای در حال رشد که تمرکز آن مسئولیت افراد برای جمع آوری اطلاعات و برنامه برای حل مسائل مسیر شغلی و تصمیم گیری است، می‌باشد. با مدیریت دقیق مسیر شغلی یک فرد، موفقیت بدست می آید (کوسک، روبرتز، فیشر و دمار، ۱۹۹۸).

“وقتی که از درون فردی که مسیر شغلی را دنبال می‌کند نگریسته می‌شود، موفقیت، ازنظر مفهوم، باید بصورت چگونگی به نظر آمدن از چشم فرد تعریف شود."(هال و شاندلر، ۲۰۰۵، صفحه ۱۵۷) همانگونه که از مفهوم پرسش برمی آید یک فرد می تواند به موفقیت مسیر شغلی هم از منظر ذهنی و هم از منظر عینی نگاه کند. موفقیت مسیر شغلی عینی شامل علایم قابل مشاهده پیشرفت مسیر شغلی و آنچه سازمان و جامعه آنرا موفقیت می پندارد، است. این نوع از موفقیت همچنین به موفقیت مسیر شغلی بیرونی معروف است. از طرف دیگر مسیر شغلی عینی (یا موفقیت مسیر شغلی درونی) کیفیت مسیر شغلی از دید کارکنان است (کویگلی و تیمون، ۲۰۰۶).

شین (۱۹۸۷) مطالعه ای در زمینه اینکه با صرف تجربه و زمان بیشتر در کار توسط فرد، افراد بیشتری به قابلیتها، محرکها، نیازها و همینطور رفتار و ارزشهای فرد پی می برند، انجام داد. این آگاهیها مرزهای آنچه که در تصمیمات مسیر شغلی آینده ایجاد شده اند را بوجود می آورند. این مرزها توسط شین (۱۹۸۷) بعنوان مراجع مسیر شغلی معرفی و بصورت ” طرحی از استعداد ذاتی، انگیزه ها و ارزشها که برای راهنمایی، اجبار، تثبیت و یکپارچه نمودن مسیر شغلی فردی” (یارنال، ۱۹۹۸، صفحه ۵۶) تعریف شده است. هم کویگلی و تیمون (۲۰۰۵) و هم یارنال (۱۹۹۸) چند ایده مهم شامل این مراجع که می تواند تحرک مسیر شغلی کارکنان را تحت تاثیر قرار دهد بیان نموده اند:

عامل فنی- بسیاری از مهندسین تلاش خود را برای یافتن موقعیتهایی برای ایفای مهارتها در زمینه‌های کاری و فنی و نیز تداوم توسعه مهارتشان به مدارج بالاتر متمرکز می کنند(یارنال، ۱۹۹۸).

شایستگی مدیریتی - نقدها بسوی آموزش محدودی که مهندسین دریافت می کنند و اغلب بر امور فنی تاکید دارد، متوجه شده است. مهندسین اغلب تنها در زمینه فنی مورد نیاز برای ایفای وظایفشان آموزش دیده اند (جانسون و سرگینت، ۱۹۹۸). در نتیجه این مساله منجر به فقدان درک اداری که اغلب بعنوان دانش حیاتی برای مدیریت شمرده می‌شود، می گردد(رائو واللاباننی، ۲۰۰۲).

امنیت/پایداری - تغییر اغلب نیازهای توازن و امنیت ما را تحت تاثیر قرار می دهد. تمایل و ظرفیت تغییر هر دو در میان افراد و گروه ها متغیراند. افراد با چندین سال تجربه کاری اغلب تمایل کمتری برای تغییر دارند. امنیت و عادتهای بسیار ارزشمند و تصورات درباره اینکه چه تغییری را به بار خواهد آورد، کم اند(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳). یادگیری روش های جدید تفکر و عمل نیز خیلی خسته کننده هستند. افراد با ایجاد عادتها و آئین ها انرژی ذخیره می کنند. تمامی تغییرات درون فرد یا گروه به معنی افزایش فشار و نگرانی که موجب احساس افزایش بار کاری هم از نظر فیزیکی و هم از نظر فکری، است. ازآنجاییکه فرد احساس طرد شدن و عدم موفقیت در دوره یادگیری می‌کند، تغییر به راحتی بصورت تهدیدی برای هویت کاری با تجربه شخص و اعتماد به او تلقی می گردد(لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

طرز زندگی- همچنین اغلب نیازی برای یافتن موقعیتی که به ترکیب نیازهای کاری و نیازهای خانواده و نیازهای فردی اجازه می دهد، وجود دارد(یارنال، ۱۹۹۸). مدیریت این یکپارچگی به عقیده نیکولسون (۲۰۰۳)، یکی از دلایل بزرگ استرس در عصر حاضر است و ضروریست که افراد بپذیرند که برخی طرز زندگیها و موقعیتهای خانواده به اندازه ای طاقت فرسا هستند که تقریباً امکان ترکیب آنها با یک موقعیت کاری طاقت فرسا وجود ندارد (آهلتورپ، ۲۰۰۱).

۲-۵-۴- انگیزش کار

” انگیزش هنر انجام دادن آنچه شما می خواهید، توسط مردم به دلیل آنکه آنها می خواهند آنرا انجام دهند، است.” دوایت دی آیزنهاور (۱۸۹۰-۱۹۶۹)

انگیزش قرنهاست که مردم را شیفته خود کرده است، یونانیان قبلاً درباره آن به تفکر پرداخته اند. اپیکوروس فیلسوف معتقد است که انسان به اجتناب از مشقت و ناخشنودی اشتیاق دارد و از اینرو برای دستیابی به رضایت تلاش می‌کند(فرانکن، ۱۹۹۴). این اشتیاق را می توان در شکل اولیه اش در فرضیه انگیزش مشاهده نمود. پس از آن چندین فرضیه درخصوص انگیزش مطرح شده اند اما نگرش به کارکنان تنها بعنوان یکی از ورودیهای تولید کالا و خدمات، تا زمانی که التون مایو، پروفسور دانشگاه هاروارد با دستیارانش مطالعه ای در قرن بیستم انجام داد، تغییر نکرد. طی انقلاب صنعتی که تولید در مقیاس زیاد و انبوه رایج شد، فرضیه‏های پیشرو مدیریت شامل رویکردهای کلاسیک, علمی و سازمانی بود. به کارکنان بعنوان موجودات منطقی که نگرانی عمده آنها بدست آوردن پول بود، نگریسته می شد که این امر منجر به ایده معروف ” انسان اقتصادی” گردید. در نتیجه مدیران متقاعد شدند که با اعطای پاداش به کارکنان در مقابل کارشان، بهره وری افزایش خواهد یافت (تیلور، ۱۹۴۷).

مطالعاتی که می توانست این نگرش را تغییر دهد، با عنوان مطالعات کاری هاوتورن شناخته شده اند. این مطالعات در بازه زمانی بیش از ۱۰ سال در شکت الکتریکی وسترن انجام گرفت و هدف آن یافتن رابطه میان محیط کاری فیزیکی و خروجی کارکنان مشغول در شرایط مختلف بود. مایو (۱۹۴۹) با آزمون وضعیتهای مختلف ازنظر نور، حرارت، تعداد وقتهای استراحت، انتظار داشت که کارکنان مشغول در شرایط بد، کارایی بدی داشته باشند، درحالیکه کارکنان مشغول کار در شرایط خوب بایستی کارآیی بهتری داشته باشند. اما چیزی که او را متعجب ساخت این بود که فرضیاتش صحیح نبودند. برعکس، نتایج نشان دادند که تقریباً هیچ رابطه ای میان عوامل دخیل در خستگی و بهره وری کارکنان وجود ندارد. آنچه انگیزه را بالا برده بود، توجه نشان داده شده به کارکنان توسط شرکت بود. این یکی از موانع معمول در ایجاد انگیزش است. کارکنان احساس می کردند که شرکت به آنها اهمیتی نمی دهد و از اینرو آنها با آرمانهای شرکت همسو نبودند و در نتیجه کارایی شان پایین بود (نیکولسون، ۲۰۰۳). نتیجه مطالعات هاوتورن نشان داد که پول تنها عامل انگیزش کارکنان نیست و رفتار کارکنان شدیداً به نگرش آنها بستگی دارد. خروجی مطالعات، ایجاد رویکرد روابط انسانی بود که اساس آنچه امروزه بعنوان مدیریت منابع انسانی شناخته می‌شود و نیازها و انگیزش کارکنان را در کانون توجه مدیران قرار می دهد، است (لیندنر، ۱۹۹۸؛ لیندمارک و انویک، ۲۰۰۶). امروزه بطور گسترده ای پذیرفته شده است که کارکنان زمانی دارای انگیزه اند که محیط پویایی وجود داشته باشد (لنر آکسلسون و تیلفورس، ۲۰۰۳).

امروزه یکی از چالشهای عمده مدیران، درک این مساله است که آنها نمی توانند به افرادی که نمی‏خواهند برانگیخته شوند، انگیزه دهند، هرچند ضروریست که بدانیم، بدون انگیزه داشتن در محیط کاری، کارکنانی که برای انجام کاری تهییج شده اند، شوقی برای انجام چنین کاری نخواهند داشت. کار مدیران ایجاد شرایطی است که تحرک و تعهد طبیعی کارکنان تقویت شده و بسوی اهداف قابل دستریابی هدایت گردد (نیکولسون، ۲۰۰۳). یکی از مشکلات معمول در سازمانها اینست که مدیران توقع کمی از کارکنانشان دارند. در این شرایط کارکنان اغلب کارآیی ضعیفی دارند (لیوینگ استون، ۱۹۶۹). در عوض مدیران با ارائه راه حلها به کارکنان باید راه حلهایی از آنها دریافت کنند (نیکولسون، ۲۰۰۳). فرانکن (۲۰۰۲) عنوان می‏کند که تعیین اهداف اولین قدم در فرآیند انگیزش افراد برای انجام هر نوع فعالیتی است. این مساله بویژه زمانی که هدف روشن، صریح و قابل دسترس برای افراد از طریق انجام فرآیندهاست، بیشتر صادق است (فرانکن، ۲۰۰۲).

برطبق نظر نیکولسون (۲۰۰۳) اشتباه مشترکی که مدیران انجام می دهند، اینست که زمانی که سعی می کنند به کارکنانشان انگیزه دهند، بجای نگرش به آنها بعنوان افرادی که باید درک شوند، به آنها به چشم مشکلی که باید حل شود، می نگرند. وقتی که مدیر کارمندی را دارای انگیزه کم می شمارد، اغلب تلاش می‌کند که با او بحث کند و به آنها کاری واگذار کند. این شیوه اغلب سودمند نخواهد بود، زیرا همه افراد خصوصیات منحصر بفردی در زمینه محرکهای انگیزشی دارند و از اینرو ایده های مختلفی درباره آنچه منطقی است، دارند. از آنجایی که افراد فرآیند استدلال یکسان ندارند، نمی توان همیشه حس خوب را در آنچه گفته می‌شود، مشاهده نمود و از آن جهت این بحثها برای همه انگیزشی نیست. مدیر به یافتن مشوقها و پاداشهایی که برای افراد مختلف انگیزه می دهد، نیاز دارد (برودلینگ، ۱۹۷۷). اگر آنها با این روشها موفق نشوند، ممکن است دستیابی به سازمان نوآور و مولد مشکل و مشقت بار باشد.

شکل (۲-۱) مدل تحرک مسیر شغلی

همانگونه که در این مدل می توان مشاهده نمود، نویسندگان عقیده دارند که انگیزه ها و موانعی برای رشد مسیر شغلی وجود دارند که دارای دو بعد سازمانی و فردی اند که هر کدام دارای جنبه های متفاوتی هستند. با اجرای مدل، نویسندگان چهار بعد مدل را تفسیر و در نتیجه حاصل انگیزشها و موانع مختلف را در تحرک مسیر شغلی بدست آوردند که در ادامه توضیح داده شده است.