هوش فرهنگی

۲-۱۱-مقدمه

رشد روزافزون تعاملات و مبادلات بین‌المللی، توجه بسیاری از صاحبنظران مدیریت و کسب‌وکار را به شناسایی و تقویت قابلیت‌هایی که به حضور اثربخش در محیطهای بسیار پیچیده و پویای جهانی بینجامد، معطوف کرده است.(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶، ص ۲۰)

از طرفی توانایی تطبیق مستمر با افرادی از فرهنگ‌های مختلف و توانایی اداره ارتباطات بین فرهنگی حائز اهمیت است. محیط کار جهانی، نیاز به افرادی دارد که به فرهنگ‌های مختلف آشنا باشند و بتوانند با افراد سایر فرهنگ‌ها ارتباط مناسب برقرار کنند. برای این منظور، افراد نیاز به هوش فرهنگی دارند. توانایی فرد برای تطبیق با ارزش‌ها، سنت‌ها و آداب و رسوم متفاوت از آنچه به آنها عادت کرده است و کارکردن در یک محیط متفاوت فرهنگی، معرف هوش فرهنگی است.(جان نثار احمدی و فیاضی ، ۱۳۸۵، ص۴۱)

در این بخش ابتدا مفاهیم فرهنگ  و هوش تشریح و سپس مباحث مربوط به هوش فرهنگی بیان می گردد.

۲-۱۲-فرهنگ

هزاران تحقیق سازمانی وجود دارد که هرکدام با کاربرد مجموعه خاصی از متغیر ها به توضیح و پیش بینی رفتار سازمانی پرداخته اند. مرور ادبیات تحقیقی آشکار می سازد که فرهنگ تاثیر بسیار زیادی بر روی رفتار در بسیاری از محیط های سازمانی اعمال می کند و بنابراین قابلیت و ارزش مورد توجه قرارگرفتن در رفتار سازمانی را دارد.

قدم اول در پاسخگویی به چالش ها و مقتضیات فرهنگ ، درک آن هم از نظر مفهومی و هم از نظر عملی می باشد. بنابراین قبل از مفهوم سازی و به تصویر کشیدن هوش فرهنگی ، ما ابتدا معنی فرهنگ و ارتباط آن را با رشته رفتار و توسعه سازمانی بررسی می کنیم.(pp 12-13 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

واژه فرهنگ، در دامنه گسترده ای از علوم اجتماعی(مانند مردم شناسی، جامعه شناسی و روان شناسی) استفاده می شود و بنابراین معانی مختلفی در رشته های مختلفی دارد. بیشتر نویسندگان موافق هستند که فرهنگ یک اصطلاح پیچیده است و مشکل است که در قالب کلمات تعریف شود.(Groeschl & Doherty,2000,p13)

فرهنگ بر طبق نظر Lu و دیگران (۲۰۰۱) زبان ، عادات تفکر ، الگوهای روابط اجتماعی و بین فردی ، ایده آل های مذهبی را توصیف کی کند. راه های توصیف رفتار ، هنجارهای هدایتی و ارشادی که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود.(Acevedo, 2008 , p112)

فرهنگ اشاره به الگوهای یکپارچه و منسجم از رفتار انسانی دارد که شامل زبان ، افکار ، روابط ، اقدامات ، آداب ، عقاید ، ارزشها و نهادهایی که گروه های اجتماعی ، نژادی ، قومی و مذهبی است که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود.(Allen et al, 2008 , p1205)

به طور کلی فرهنگ بعنوان اهداف ، ارزش ها ، نگرش ها و اعتقادات مشترک در میان گروهی از افراد تعریف می شود. مردم شناس فرهنگیEdward Tihall ، فرهنگ را بعنوان «زبان بی صدا و خاموش» قلمداد کرد.

فرهنگ از چند مولفه و عنصر تشکیل می شود که بعضی از آنها ضمنی و بعضی دیگر صریح و آشکار هستند. اکثر اوقات این عناصر به وسیله واژه هایی مانند رفتار، ارزشها ، هنجارها و مفروضات اساسی توضیح داده می شوند. برای ساده سازی این طبقه بندی از جلوه های فرهنگی ، بسیاری از نویسندگان از لایه های یک پیاز بعنوان یک استعاره استفاده می کنند.(Doherty& Groeshl, 2000, p14)

لایه های بیرونی تر ، محصولات و مصنوعات آشکار و روشن یک فرهنگ را ارائه می کند، لایه های میانی هنجارها و ارزشها را مشخص می سازد و در مرکز و هسته ، مفروضات اساسی در مورد هستی وجود دارد.(Crowne, 2008 , p393)

فرهنگ پدیده ای آموختنی است ، در سایه تجربه های جدید تکامل می یابد و اگر کسی بتواند پویایی های فرایند یادگیری را درک کند، این پدیده می تواند تغییر کند.

کشورها ، جوامع ، سازمانها ، واحدهای سازمانی ، گروه ها ، هریک فرهنگ خاص خود را دارند ، مقود از فرهنگ در هر یک از این سطوح ساختاری عبارت است از یک الگو از اصول یا مفروضات اصلی که به وسیله یک گروه مشخص ایجاد ، کشف ، یا ارائه شده است تا بدان وسیله بتواند با مسائل مربوط به سازگاری با محیط خارجی و حفظ یکپارچگی داخلی ، مطالبی را بیاموزد(شفریتز و وات ، ۱۳۸۱ ، صص ۹۶۹-۹۶۸)

۲-۱۳- فرهنگ و رفتار سازمانی

Gones , Blant(1992) ، دامنه گسترده ای از فاکتورهایی را که ماهیت سازمانها و مدیریت را تحت تاثیر قرار می دهند را مشخص می نمایند و بیان می کنند که شاید یکی از مهمترین فاکتور های تاثیرگذار رفتار سازمانی ، فرهنگ است. بررسی و مطالعات در زمینه فرهنگ و تاثیرات آن بر سازمانها ، اغلب مطالعات تطبیقی هستند که نگرش ها ، اعتقادات ، منبع انگیزش و… را در بین دو یا چند فرهنگ بررسی کرده اند و به درک تفاوت های ملی در افکار ، اعتقادات و رفتارها نسبت به کار ، در میان افراد مختلف ، کمک کرده اند. اکثر این مطالعات به طور سنتی ، دیدگاهی بین فرهنگی و تطبیقی در مشاهده تفاوت های بین فرهنگی اتخاذ کرده اند. این رویکرد در آماده سازی کارکنان برای عملکرد خوب در محیط های چند ملیتی، موفق نمی شود و پاسخگوی انعطاف پذیری مورد نیاز در ارتباط با انواع مختلفی از فرهنگ ها و همزمان در داخل یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه مدت نیست.(p14 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

۲-۱۴-مفهوم هوش

زمانی که یک نفر ، تفاوت در یادگیری و عملکرد را مورد توجه قرار می دهد، اغلب به عنوان یک فاکتور اصلی در نظر گرفته می شود.(p15 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

عموماً گفته می شود هوش واژه و اصطلاحی است که تقریباً بدون دقت زیاد ، در زمان توصیف و شرح سبک یادگیری ، استعداد ، خصیصه ها ، مهارت ها و شایستگی های یک فرد استفاده می شود.بر اساس تعریف لغت نامه وبستر ، هوش بعنوان ظرفیت و توانایی درک و توصیف واقعیت ها و قضایا و ارتباطات آنها و استدلال در مورد آنها ، در نظر گرفته می شود.(Friday et al , 2005 , p 350)

دیدگاه همه جانبه و کل نگر به هوش ، آنرا به عنوان یک خصیصه و ویژگی زیستی ، انگیزشی و رفتاری افراد ، در نظر می گیرد: دیدگاه زیستیفرض می کند که فرآیندهای زیستی و ارثی ، هوش را تعیین می کند؛ دیدگاه ذهنی و روانی فرض می کند که هوش در حیطه های شناختی یا انگیزشی قرار دارد؛ تئوری های هوش انگیزشیبه انگیزش یک فرد برای درک تعاریف هوش اعتقاد دارند ؛ و دیدگاه تئو ریسن های رفتاری اینست که هوش در رفتار قرار دارد یا به همراه عملکرد های ذهنی و روانی که رفتار را به وجود می آورند قرار دارد..(p15 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

بر طبق نظر Herrnstein  و Murray(1994) ، نظریات در مورد هوش به سه دسته تقسیم می شود:

• نظریات کلاسیک

هوش یک ساختار است چه یک توانایی تنها ، دو یا چندین توانایی وجود داشته باشد یا نه ، به اندازه این واقعیت مهم نیست که برای هوش یک ساختار وجود دارد و این ساختار می تواند یک توانایی تنها را شامل شود که اسپیرمن آنرا هوش عمومی می نامید یا طبق نظر VernonT ، سلسه مراتبی از توانایی ها باشد. طبق نظر Guilford، صدوبیست جزء در این ساختار وجود دارد(Hubey, 2002 , p 362)

• مدل هو ش مصنوعی - الگوریتمی

هوش یک فرآینداست. به نظر می رسد این یک نگرش مدرن و جدیدتر باشد که شامل دیدگاه پردازش اطلاعات است. طبق نظر Stemberg سه نمود و جنبه از پردازش اطلاعات انسانی وجود دارد ؛ مبدل ها یا ابزار حسی مان که داده های جهان واقعی را تبدیل به اشکال خاصی برای مغز می کند طبقه بندی مسائل و مشکلات جهان واقعی به گروه ها ، استفاده در عمل از امکانات و وسایل در زندگی (و ا میدوار به موفق بودن) در دنیای واقعی بواسطه استفاده از برنامه های تطبیق با محیط ، شکل دهی با محیط و انتخاب محیط جدید.(Hubey, 2002 , p 362)

چارچوب منسجم و یکپارچه Stemberg ، جایگاه متفاوت هوش در درون فرد را مطرح می کند. بر اساس عقیده او ، فراشناخت ، شناخت و انگیزش ، توانایی های ذهنی ای هستند که در مغز هر کس قرار دارد ، در حالیکه اعمال آشکار، توانایی های رفتاری هستند. هوش فراشناختی اشاره به کنترل شناخت دارد: فرایند هایی که افراد برای کسب و درک دانش به کار می برند. هوش شناختی ، اشاره به ساختارهای دانش دارد و موافق با مفهوم هوش به منزله دانش  Ackermanاست که دلالت بر اهمیت دانش به عنوان بخشی از عقل و هوش دارد. هوش انگیزشی اشاره به توانایی ذهنی برای هدایت و حفظ انرژی در یک وظیفه یا موقعیت خاص دارد و درک اینکه توانایی های انگیزشی برای حل مسائلدنیای واقعی اساسی و مهم هستند. هوش رفتاری اشاره به آشکارسازی بیرونییا اعمال آشکار دارد: آنچه که افراد انجام می دهند به جای آنچه که آنها فکر می کنند.(ang et al , 2007 , p 6)

• مدل هو ش خطی در مقابل منحنی:

انواع مختلفی از چیزها وجود دارد که هوش نامیده می شود(Hubey, 2002 , p 362)، مانند مدلی که Gardner از هوش ارائه می کند. Gardnerبا استفادهاز هوش بعنوان توصیفی تک بعدی و محدود از ظرفیت دانشی یک فرد مخالفت کرد. او متعاقباً یک مدل هوش چند وجهی بیان می کند که افراد اطلاعات با یاد می گیرند و توانایی هایشان را به طرق مختلف ابراز می کنند، بنابراین استفاده از هوش چند وجهی ، طبقه بندی استعداد ها ، توانایی ها ، اولویت های مختلف افراد را بر اساس شرایط زمینه ای و طبیعی مختلف امکان پذیر می سازد.(Friday et al , 2005 , p 350)

Gardnerهشت نوع را ارائه کرد که به طرق مختلف در شرایط گوناگون از جمله در سبک های زندگی هر روزه ، شرایط آموزشی و شرایط کاری به کار می روند:

• هوش زبان شناختی
• هوش منطقی – ریاضی
• هوش سه بعدی و فضایی
• هوش جنبشی و جسمانی
• هوش موسیقی
• هوش بین فردی
• هوش درون فردی
• هوش ذاتی و طبیعی(Hubey, 2002 , p 362)

ورای تئوری های فرد محور ، تصورات و ادراکاتی هستند که هوش را به عنوان چیزی که نه فقط در افراد وجود دارد بلکه در محیط یا جامعه نیز قرار دارد در نظر می گیرند. دیدگاه تعاملی به هوش ، تعامل افراد و دیدگاه های زمینه ای را در نظر می گیرد.(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

مدل هوش های چند وجهی Gardner نیز بیان می کند که علاوهبر متولد شدن با هوش های چند وجهی مختلف ، بعضی از هوش ها به طور بالقوه به وسیله محیط فرهنگی که افراد در آن جامعه پذیر می شوند، مانند محیط کاری شان ، تعیین و مشخص می شوند.(Friday et al , 2005 , p 350)

۲-۱۵- هوش چند وجهی

توجه به نقش و تاثیر انواع چند وجهی هوش تا حدودی به علت مشاهده مستقیم این مطلب است که هوش سنتی (IQ) به تنهایی برای موفقیت در زندگی کافی نیست(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody) تاکید فزاینده و روبه رشدی وجود دارد که هوش های چند وجهی برای رهبری در سطح جهان مورد نیاز هستندRanald Riggi ، Susan Murphy و Fransis Pirozzolo ، یک دلیل قوی را که رهبران جهانی نیاز به داشتن چیزی فراتر از IQ دارند بیان کردند. آنها تاکید کردند که هوش یک ساختار چند بعدی است و چندین نوع هوش وجود دارد و اینکه انواع مختلف هوش برای رهبری موثر و موقعیتی مورد نیاز می باشد. بر اساس تمام شواهد موجود ، اصل و جوهر رهبری جهانی و بنابر این پرورش رهبران جهانی این سه نوع هوش هستند:

• هوش منطقی و کمی و کلامی عقل محور که برای بیشتر مردم شناخته شده می باشد و به وسیله تست های IQ سنتی سنجیده می شود.
• هوش عاطفی که اهمیت زیادی به عنوان یک عامل تعیین کننده موقعیت در ۱۰ سال گذشته پیدا کرده استو می تواند توسط تست های EQ سنجیده شود.
• هوش تازه اضافه شده به لیست ، هوش فرهنگی می باشد که می تواند به وسیله تست های CQ که تازه بوجود آمده اند سنجیده شود.(Alon & Higgins , 2005 , p 503)

بررسی و تحقیق بر روی جنبه های متفاوت هوش ، شامل مطالعات هوش عاطفی ، هوش اجتماعی هر کدام در مراحل مختلف از تحقیق مفهومی و تبیین هستند. مفهوم هوش فرهنگی ، این گروه را بعنوان یک بسط تئوریکی از چنین رویکردهای معاصر به درک و شناخت هوش ، پیوند می دهد. هر چند هوش فرهنگی با این ترکیب ها در ارتباط است  اما مجزا و منحصر به فرد  می باشد.(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

ذکر این نکته ضروری است که آنچه به عنوان هوش یا زرنگی در نظر گرفته می شود شاید در فرهنگ های مختلف با هم متفاوت باشد. گروه های فرهنگی با زبان مشابه ، شاید دیدگاه های متفاوت درباره آنچه که برای عملکرد هوشمندانه لازم می باشد داشته باشند و گروه های فرهنگی با زبان متفاوت ، شاید دیدگاه های مشابه درباره آنچه که برای عملکرد هوشمندانه لازم است داشته باشند.(Grigorenko &Sternberg , 2006 ,p 27)

Kenyan در بررسی خود در مورد مفهوم هوش در شرق چهار واژه پیدا کرد که اشاره می کنند به آنچه که بعنوان هوش و زیرکی درک می شود:

• Rieko دانش و مهارت ها
• LYoro احترام
• Winyo درک چگونگی اداره مشکلات زندگی واقعی
• Para ابتکار عمل.

فقط مورد اولی اشاره به نوع هوش دارد که توسط آزمونهای IQسنتی غربی سنجیده می شود.(Westby, 2007 , p 7)

بعضی از محققان برای بررسی این تفاوت ها، تئوری « هوش اثر بخش» را ارائه کردند(Grigorenko & Sternberg , 2006 ,p 27).

Sternberg (2004) هوش ثمربخش را به عنوان مهارت ها و دانش مورد نیاز برای موفقیت در زندگی با توجه به تعریف هر کس از موفقیت ، در داخل بافت اجتماعی – فرهنگی تعریف کرد. افراد دارای هوش ثمربخش بر روی نقاط قوت خود سرمایه گذاری می کنند و نقاط ضعف شان را اصلاح یا جبران می کنند، آنها در سبک کاری خود منعطف هستند و خود انگیزش می باشند. فرصت هایی برای خودشان ایجاد می کنند، شناسایی مسائل و تعریف درست آنها و دانستن و آگاهی زمان پشتکار از دیگر ویژگی های آنها می باشد.(Westby, 2007 , p 8)

EarleY و Ang(2003)یک هوش فرهنگی صریح و روشن را برای توضیح دادن تفاوت ها در میان فرهنگ ها ، مطرح کردند. هوش فرهنگی به نوبه خود بیشتر در میان فرهنگ ها بکار می رود. یک نفر می تواند در داخل یک فرهنگ ، دارای هوش ثمربخش باشد و نه در میان فرهنگ ها و شخص دیگر می تواند در میان فرهنگ ها ، نسبتاً موفق باشد. اما خیلی زیاد در داخل هر کدام از آن فرهنگ ها موفق نباشد. در واقع همانگونه که Berry (1974) ذکر کرده است، آنچه که در یک فرهنگ هوشمندانه است ، شاید خیلی زیاد از آنچه که در فرهنگ دیگر هوشمندانه است ، متفاوت باشد.(Grigorenko &Sternberg , 2006 ,p 28)

[۱]-The silentLanguage

[۲]-Hofstede

[۳]-Software of the mind

[۴]-Invisiblecontrol mechanism

[۵]-Biological outlook

[۶]-Mentalperspective

[۷]-Motivationalintelligencetheories

[۸]-Publicintelligence

[۹]-Computational-Al model

[۱۰]-Externaldisclosure

[۱۱]-Linguisticintelligence

[۱۲]-Logical-mathematicalintelligence

[۱۳]-Spatial intelligence

[۱۴]-Bodily-Kinethetic intelligence

[۱۵]-Musical intelligence

[۱۶]-Interpersonal intelligence

[۱۷]-Interpersonal intelligence

[۱۸]-Natural intelligence

[۱۹]-Multimodal intelligence

[۲۰]-Globalleadership

[۲۱]-Rational and logic–based verbal and quantitative intelligence

[۲۲]-Emotional intelligence

[۲۳]-Cultural intelligence

[۲۴]-Social intelligence

[۲۵]-Successful intelligence

[۲۶]-Sociocultural context

مسائل موجود درارزیابی عملکرد

اگرچه سازمان ها همواره می کوشند تا بدون هیچ نوع تبعیض، تعصب یا پیش داوری عملکرد کارکنان و اعضای خود را ارزیابی کنند، ولی باز هم در این فرایند مسائل و مشکلات بالقوه ای دامنگیرشان می شود.آنچه در زیرمی آید از جمله عواملی است که موجب مخدوش شدن این فرایند می شود.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۱۳۵۶)

۱-خطای هاله ای یا اثر هاله ای

زمانی اتفاق می افتد که ارز پایان یک برداشت و نظر کلی و منحصر به فرد را برای ارزیابی مجموعه ای از ابعاد عملکردی دارای اشتراک، اما متفاوت از نظر ادراکی و مفهومی، استفاده می کنند

Loveland &Palmer , 2008 , p119)). این خطا زمانی اتفاق می افتد که ارزیاب یک فاکتور را چنان بااهمیت درنظر می گیرد که کارمند را فقط براساس این یک فاکتور درجه بندی کرده و ارزیابی می کند. ارزیاب درتشخیص نقاط قوت و ضعف کارمند موفق نمی شود؛ و هاله از یک بعد به سایر ابعاد تعمیم داده می شود.(Kumar , 2005 , P3)

۲-شاخص غیر عملکردی یا عینی نبودن شاخص ها

عینیت نداشتن یکی از ضعف های بالقوه روش های معمول ارزیابی عملکرد است، این امر متداول است که افراد به هنگام قضاوت درباره ی دیگران و ارزیابی عملکرد آنان معمولاً برحدی از قضاوت می نشینند که پایه های آن بر نوعی پیش داوری و قضاوت ذهنی آنان قرار دارد. شاید این امر غیرمنطقی به نظر برسد، ولی واقعیت این است که غالباً تصمیمات رسمی که براساس داوری های ذهنی قراردارد، پیش از این که اطلاعاتی عینی در جهت تأیید مزبور جمع آوری گردد، گرفته می شوند.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۷)

۳-خطای گرایش به مرکز

برخی از سرپرستان با مسئولان ارزیابی، تمایل چندانی به ارزیابی واقعی کارکنان ندارند و می کوشند آنان را با در نظر گرفتن امتیازات متوسط بسنجد. در صورتی که فرم های ارزیابی با استفاده ازمقیاس های توصیفی، مانند عالی، خوب، متوسط، ضعیف و یا غیرقابل قبول طراحی شده باشند، غالباً ارزیابان از انتخاب گزینه های توصیفی عالی، خوب، ضعیف و غیرقابل قبول امتناع می ورزند و گزینه ی متوسط را در توصیف مورد بر می گزینند. (ابطحی، ۱۳۸۵، ص ۲۷۲-۲۷۳) این تمایل به ارزیابی درحد متوسط، یک اشتباه عمومی است و به دلایلی مانند آشنا بودن به طرز انجام کار کارکنان و پرهیز از جریحه دار ساختن عواطف افراد پیش می آید.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۷۱)

۴-خطای تاره ترین رخدادها

این خطا زمانی اتفاق می افتد که یک ارزیاب بیشتر بر رفتار جدید و تازه ی کارمند تأکید می کند. بیشتر سرپرستان زمان و منابع کافی برای کنترل و نظارت دقیق عملکرد یک کارمند در طول یکسال یا برای بخاطر سپردن جزئیات را ندارند.(Kumar , 2005 , P4) این خطا می تواند پیامد شدیدی برای فردی داشته باشد که شش ماه یا یکسال به خوبی خدمت کرده است، اما دریکی دو هفته نزدیک به ارزیابی مرتکب اشتباه جدی یا سنگینی شده است.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۳). از طرفی از آنجایی که کارکنان معمولاً موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل ازآن آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی می کنند کارایی خود را بالا ببرند، احتمال مرتکب شدن این اشتباه زیاد است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر فائق آمدن بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه (مثلا هر سه ماه یک بار) است. (سعادت، ۱۳۸۱، ص۲۴۵)

۵-تعصب شخصی ارزیاب

مقصود از تعصب این است که یکی از ویژگی های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ی ارزیابی یا نمره هایی که به آنها داده می شود، اثر بگذارد. نتیجه تحقیقات انجام شده، نشان  می دهد که یک سو نگری و تعصب می تواند بر شیوه ی ارزیابی فرد اثر بگذارد. (دسلر، ۱۳۷۸، ص۲۱۷)

۶-خطای آسان گیری

دادن نمرات بالای غیرعادلانه ونابجا به عنوان آسان گیری مورد اشاره قرار می گیرد. این رفتار اغلب به وسیله ی یک میل به دوری کردن از ستیز و مجادله در ارزیابی برانگیخته می شود. جنبه منفی این خطا این است که حتی کسانی با عملکرد ضعیف شاید درجات خوبی بگیرند و این می تواند باعث خشم در میان کسانی با عملکرد عالی وخوب شود. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است در میان بگذارد، معمولاً نتیجه ی ارزیابی بسیار بالاتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود.(سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۴۴)

۷-خطای سخت گیری

برخی از سرپرستان یا مسئولان ارزیابی ممکن است که بیش از اندازه در نحوه ی ارزیابی وسواس به خرج دهند یا سخت گیری های بی مورد بکنند. اینان برخلاف برخی از سرپرستان که در کار ارزیابی جدی نیستند، معمولاً کار ارزیابی کارکنان را با وسواس کامل انجام می دهند و برای کارکنان امتیازات یا درجات پایین را در نظر می گیرند. این نوع سرپرستان شاید از اینکه خود را در نظر سایر همکاران داوری سختگیر بنمایند، لذت می برند.(ابطحی، ۱۳۸۵، ص۲۷۳)

۸–خطای شبیه سازی

هنگامی که افراد باید عملکرد دیگران را ارزیابی کنند، از همان دیدگاه کارهای آنها را بررسی می کنند که مورد پسند خودشان است. اگر چه درواقع آنچه را که برای خود نمی پسندند، برای دیگران هم نمی پسندند، ولی در این میان دچار خطای شبیه سازی شده اند. برای مثال: اگر فردی که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند، خود را انسانی جاه طلب و پرخاشگر می پندارند، احتمالاً از دیدگاه پرخاشگری و جاه طلبی به دیگران نگاه کنند، که در آن صورت کسانی که دارای چنین ویژگی باشند، نمره ی بالایی خواهند گرفت و اگر غیر از این باشد، نمره شان پایین خواهد بود.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۶)

۹-خطای مقایسه ای

زمانی اتفاق می افتد که عملکرد یک کارمند، ارزیابی هاییی را که به افراد دیگرداده می شود، تحت تأثیر قرار می دهد. برای مثال، زمانی که عملکرد یک کارمند متوسط فوراً بعد از عملکرد یک کارمند برجسته و خوب ارزیابی می شود، ارزیاب، ارزیابی را اینگونه خاتمه می دهد که شخص متوسط، پایین تر از متوسط یا ضعیف استLisnov , Palmer , Maurer (1995).، تأیید کردند که اثرات مقایسه ای، باعث عدم دقت و اشتباه در ارزیابی های عملکرد می شود.(Loveland &Palmer , 2008 , P119))

۲-۲۶) افزایش اثر بخشی ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریتی مهم درسازمان ها هستند. در نتیجه، اجباری و ضروری است که عنوان یک رویکرد مبتکرانه دربرنامه ریزی فرایند ارزیابی اتخاذ کنند. در ادامه، پیشنهاداتی درجهت افزایش اثر بخشی سیستم های رسمی ارزیابی عملکرد ارائه شده است:

۱-استفاده از چندین ارزیاب

یکی از روش های خیلی رایج برای دستیابی به بازخورد ازچندین منبع، بازخورد، ۳۶درجه می باشد. استفاده از چندین منبع ارزیابی درارزیابی عملکرد، دیدگاه های منحصر به فردی را در مورد عملکرد فراهم می کند که از منابع مختلفی فراهم می شود (مانند سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و غیره) که اغلب درارزیابی سنتی عملکرد نادیده گرفته می شوند. (Bectan et al , 2007 , p23)

۲-آموزش ارزیابان

یک ضعف بیشتر برنامه های ارزیابی عملکرد این است که مدیران و سرپرستان به قدر کافی برای وظیفه ی ارزیابی آموزش ندیده اند و بازخورد ضعیفی ای را به زیردستان ارائه میکنند(Kumar , 205 , p7). آموزش ارزیابان و دادن بازخورد به آنها، توانایی ارزیابان را برای انجام ارزیابی های دقیق و درست از عملکرد کارکنان بهبود می دهد. آموزش های مختلفی وجود دارد از جمله: آموزش خطای ارزیاب(مانند آموزشی که ارزیابان را با اشتباهات معمول و رایج آشنا می سازد و پیشنهاداتی را برای چگونگی دوری ازآنها، فراهم می کند) ثابت شده است که در کاهش اشتباهات رایج ارزیابی موفق بوده است. آموزش چارچوب مرجع(مانند آموزشی که مجموعه ی مشترکی از هنجارها را در مورد عملکرد  ضعیف و خوب برای ارزیابان فراهم می کند) نیز، ثابت شده است که اشتباهات ارزیابی و به همان اندازه امکان مدافعه ی قانونی را کاهش می دهد، سرانجام، آموزش مشاهده ی رفتاری، که بر تکنیک هایی که ارزیابان می توانند برای مشاهده، ذخیره، بازخوانی اطلاعات مربوط به عملکرد استفاده کنند، متمرکز است، نشان داده شده که دقت و درستی را افزایش می دهد. در حالی که تحقیقات نشان می دهد که هر یک ازاین رویکردهای آموزشی اثرات مثبت بر روی درستی و دقت ارزیابی دارد، بهبود و بهسازی بیشتر، درزمانی که آموزش، این رویکردها رابا هم ترکیب می کند، دیده شده است. Bectan et al , 2007 , p23))

۳-استفاده ازچندین شاخص

ازآنجا که عملکرد موفقیت آمیز مستلزم این است که کارهای زیادی به نحو احسن انجام شود، از این رو باید همه ی آن کارها را شناسایی کرد و آنها را مورد ارزیابی قرارداد. هرقدر شغل یا وظیفه ای که شخص بر عهده دارد، پیچیده تر باشد، باید برای ارزیابی عملکرد وی از شاخص های بیشتری استفاده کرد. همه ی کارها نباید مورد ارزیابی قرار گیرد، اقدامات مهم یا به اصطلاح سرنوشت سازی را که موجب عملکرد عالی یا بسیارضعیف فرد می شود، باید مورد ارزیابی قرار داد.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۸)

۴-استفاده از روش های رفتار محور

Bartol , Martin  (۱۹۹۸) ، بیان کردند که ارزیابی ها از عملکرد کارکنان باید مستقیماً با انجام وظایف مربوط به شغل، در ارتباط باشند. Jenks(1991)، این عقیده و نظر را مورد تأیید قرار داد به وسیله ی توصیه ی بیشتر به اینکه ارزیابی ها باید در خصوصیات و ویژگی ها، کمتر ذهنی باشد. اشکال رفتار محور که عملکرد شغلی را برحسب نتایج خاص و قابل مشاهده تعریف می کنند، فواید و مزایایی را درجهت افزایش و پرورش بهبود عملکرد و بهبود کارگر، فراتر ازروش های ذهنی تر، ارائه می کنند.

Bectan et al , 2007 , p23)) در واقع این روش ها، به ویژگی های افراد توجه نمی کنند، بسیاری از ویژگی هایی که ظاهراً با عملکرد خوب رابطه ی مستقیمی دارند، در واقع هیچ رابطه ای با عملکرد ندارند. ویژگی هایی چون وفاداری و خلاقیت احتمالاً ازنظر مدیران سازمان بسیار پسندیده اند، ولی هیچ مدرک یا سندی وجود ندارد مبنی بر اینکه درسطوح مختلف سازمانی و در مشاغل گوناگون، ویژگی های مشخصی مترادف عملکردهای بالا باشند. یکی دیگر ازنقاط ضعف ویژگی ها همانا خود قضاوت و داوری است.

آن چه ازنظر یک نفر وفاداری است، ازدیدگاه شخص دیگر، چیزی دیگر است. بنابراین افراد در مورد ویژگی ها به صورت کامل اتفاق نظر ندارند.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۸۵)

۵- ارائه بازخورد مداوم و مستمر

ارائه بازخورد براساس یک مبنای مداوم و مستمر، به عنوان یک توصیه و سفارش برای افزایش اثر بخشی ارزیابی های عملکرد ارائه می شود. تأیید شده است که ارزیابی هایی که بارها انجام می شوند.(بیشتر از یکبار درسال)، به احتمال زیاد معانی ضمنی مثبت زیادی برای هم سازمان و هم کارکنان دارد.

Lindholm (Bectan et al , 2007 , p 23) (1991)، بیان کرد که استفاده از بازخورد عملکرد، به کارکنان در کاهش خطاهای شغلی و کم کردن ریسک یادگیری از طریق آزمایش و خطا کمک می کند. ارزیابی های عملکرد عادلانه و بازخورد عملکرد مکرر و مرتب، یک پیش بینی کننده ی مهم رضایت شغلی در محیط کار می باشد و خیلی زیاد به رشد فردی کمک می کند.(Shen , 2004 , p55)

[۱]-Halo effect

[۲]-Centraltendency

[۳]-Recency error

[۴]-Personalbiasassessor

[۵]-Leniencyerror

[۶]-Stringent error

[۷]-Simular-to-me error

[۸]-Comparative error

[۹]-Rater-error training

[۱۰]-Frame of referencetraining

[۱۱]-Behavioralobservationtraining

۲-۸- چه کسی عملکرد را ارزیابی می کند

اطلاعات لازم برای ارزیابی عملکرد را می توان از منابع بسیاری گردآوری کرد. برای ارزیابی می توان از موارد زیر استفاده نمود:

• ارزیابی توسط سرپرست مستقیم

سرپرست، رئیس بلافصل مستخدمی است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرض بر آن است که سرپرست از هر کس دیگری شغل و عملکرد ارزیابی شونده را بهتر می شناسد.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۵) در واقع این نوع ارزیابی، از قدیمی ترین و متداولترین روشهاست. شناخت دقیق سرپرستان مستقیم کارکنان از چگونگی کارکردن و مسئولیت های محول کارکنان به آنان و آگاهی آنان از شرایط محیط کاری و اثرات آن برکیفیت و کمیت نتایج کار کارکنان که ممکن است برای دیگران غیر ملموس باشد از محاسن این روش می باشد. از معایب آن، اعمال نظرهای آگاهانه یا ناآگاهانه سرپرستان مستقیم است و دیگری دراینکه چنین ارزیابی هایی معمولاً در دوره های یکساله صورت می گیرند و درسازمان هایی که زمان تصدی سرپرستان کمتر از یک سال می باشد و یا سرپرست مستقیم یکی دو ماه قبل از زمان ارزیابی به سرپرستی واحدی گمارده شده باشد، کار ارزیابی مخدوش و از اعتبار آن کاسته می شود.(ابطحی، ۱۳۸۵،ص ۲۷۵)

• ارزیابی به وسیله همکاران

بعضی از نویسندگان بیان می کنند که همکاران می توانند نقاط قوت و نقاط ضعف فرد را بهتر از دیگر افراد یک سازمان شناسایی کنند. این تصور و عقیده، حمایت از منابع ارزیابی غیر سنتی را افزایش می دهد. همکاران موقعیت های بیشتری نسبت به سرپرستان برای مشاهده ی یکدیگر در شرایط کاری قابل اعتماد دارند و همچنین فرصت بیشتری برای عکس العمل مستقیم به هر رفتاراجتماعی یکدیگر دارند. به همین دلیل، Borman، بیان می کند که ارزیابی های همکاران، امید بیشتری برای فراهم کردن ارزیابی های دقیق و صحیح از عملکرد شغلی می دهد. &Miller , 2000 , p612)Cardy)

• ارزیابی به وسیله زیردستان

گاهی اوقات سازمان ها از زیردستان می خواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد، این فرایند را بازخورد نمودن نتیجه درمسیر رو به بالا می نامند. گاهی بازخورد نمودن این نتیجه ها باعث می شود مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند، ازمسأله های بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند.(دسلر، ۱۳۸۷، ص ۲۰۳) با وجود این، گاهی ممکن است زیردستان سرپرست خود را صرفاً برمبنای شخصیت وی یا برآورده شدن نیازهای خودشان ( و نه نیازهای سازمان) ارزیابی کنند. البته گاهی هم در ارزیابی سرپرستان خود مبالغه می کنند، بویژه اگر احساس خطر کنند یا ارزیابی به صورت مخفی صورت نگیرد.( دولان، شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۷)

• خود ارزیابی

اگر افراد از اهداف و همچنین ازاستانداردهای عملکرد، آگاهی کامل داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی، خودشان هستند. در این روش کارکنان باکمک سرپرست، به تدوین اهداف کاری برای دوره معین و همچنین به تعیین شرح وظایف شغلی و مسئولیت ها و اختیارات می پردازند و پس از پایان دوره، عملکرد واقعی خود را با هدف های تعیین شده،مقایسه و ارزیابی می کنند.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۰) اگر چه خود ارزیابی همیشه یکی از اغراق آمیزترین مکانیسم های ارزیابی می باشد و به نظر می رسد. به طور ضعیفی با ارزیابی ها به وسیله همکاران و سرپرستان در ارتباط باشد. برای مثال، نوعاً یافته ها در تحقیقات خود ارزیابی نشان داده است که حداقل ۴۰% کارکنان، در زمان خود ارزیابی عملکردشان، خودشان را در رده های بالاترقرار می دهند.(&Miller , 2000 , p612Cardy)

• روش فراگیر: ارزیابی ۳۶۰ درجه ای

با ارزیابیهای ۳۶۰ درجه ای، اطلاعات کاملی درباره ی کارکنان به دست می آید و کارگر با کارمند به وسیله سرپرستان، زیردستان، همکاران و مشتریان داخلی و خارجی، مورد ارزیابی قرار می گیرد. این روش بسیار متداول شده است و معمولاً برای آموزش دادن به افراد (ونه افزایش حقوق) از آن استفاده می کنند.(دسلر، ۱۳۷۸، ص ۲۰۴)

۲-۹- روش ها متداول ارزیابی عملکرد

روش های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کارگرفته می شود. متداولترین روش های ارزیابی عملکردها ازاین قرارند: (سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۲۷)

۱-روش رتبه بندی

روشی که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد و به درجه بندی کارکنان براساس یک سلسه عوامل تعریف شده می پردازد، روش معیارهای رتبه بندی است. به کارگیری این روش از طریق قضاوت و داوری درباره ی نحوه ی انجام کار بر مبنای معیارهای تعیین شده می باشد. معیارها به درجاتی تقسیم می شود که معمولاً بین پنج تا هفت درجه است. یک دلیل برای معروفیت عامه این روش، سادگی آن می باشد، زیرا بدین طریق می توان کارکنان را به طور نسبتاً مناسب و سریع ارزیابی کرد. عوامل انتخاب شده، برای ارزیابی نوعاً به دو گروه تقسیم می گردد:

یکی مشخصات مربوط به شغل و یکی هم مشخصات مربوط به شخص.(زارعی متین، ۱۳۷۹،ص ۱۶۱)

۲-روش درجه بندی

در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی(مبتلا عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیف ترین، درجه بندی نمایند. بدین ترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد. در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پایین ترین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند. اگر چه معمولاً تشخیص بهترین و ضعیف ترین کارمند چندان مشکل نیست، ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار ساده ای به شمار نمی آید، بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۳۳)

۳-روش مقایسه افراد با یکدیگر

این روش فرد ارزیابی کننده راملزم می سازد تا هر کارمند رابا کارمند دیگر مقایسه کرده و شخص برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول جهت مقایسه بین افراد به صورت کلی مورد استفاده قرار می گیرد، اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند: کمیت کار، کیفیت کار، انضباط، اخلاق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تلاش مورد ارزیابی قرار دهند.(سید جوادین، ۳۸۲، صص ۳۳۶-۳۳۵)

۴-روش وقایع حساس

در استفاده ازاین روش، وظیفه ی اصلی سرپرست یا ارزیاب، عبارت است از مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیر متعارف مثبت و منفی که در فرد مورد نظر ملاحظه گردیده است. ثبت و ضبط رفتارهای مثبت و منفی کارکنان درزمان های مختلف می تواند دلایل تصمیم گیری های بعدی را در مورد فرد توجیه کند، مشروط بر اینکه سرپرست یا ارزیاب در فواصل معینی نقاط مثبت و منفی رفتارهای کارکنان را به آنان منعکس کند تا در رفع عیوب رفتاری و تقویت رفتارهای مثبت خود باکمک سازمان و مدیریت شان بکوشد.( ابطحی، ۱۳۸۵، ص ۲۸۷) چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل ازآن اعتماد کرد.( سعادت، ۱۳۷۹، ص ۲۳۲)

۵-روش تشریحی

در این روش بدون داشتن ضابطه یامعیار خاص سرپرست به صورت انشائی تشخیص خود را از نحوه کار ارزیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته می نویسد. این شرح توضیحی با اینکه ذهنی است، معذالک می تواند نشان دهنده ی بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.(میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶) از آنجائی که برخی از سرپرستان مهارت های نوشتاری بهتری نسبت به دیگران دارند، ممکن است تفاوتهایی در کیفیت ارزیابی ها پدید آید. سرپرستانی که چنین مهارت هایی را ندارند یا وقت کافی برای گزارش نویسی ندارند، نباید این روش را به کار برند.(دولان وشولر، ۱۳۸۱، ص ۳۰۴)

۶-روش استاندارد کار

یک روش ارزیابی هملکرد است که از طریق آن، عملکرد هر فرد با استاندارد ازپیش تعیین شده باسطح ستاده موردانتظار مقایسه می شود. استانداردهای عملکرد معمولی برای یک فرد متوسط است که با سرعت عادی کار می کند. استانداردهای کار ممکن است برای انواع مشاغل مورد استفاده قرار گیرد، اما بیشتر برای مشاغل تولیدی محصولات به کار گرفته می شوند. یک مزیت استفاده ازاین روش آن است که معیار ارزیابی، عینی و معین است. برای اینکه کارکنان از سطح استانداردهای رضایت داشته باشند، باید از اینکه چگونه استانداردها برقرار شده اند، آگاهی کامل داشته باشند.این، بیان می دارد که سطح استانداردها و تغییر آنها باید برای کارکنان منطقی و عقلانی باشد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۷)

۷-روش توزیع اجباری

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی، روش توزیع اجباری توسط ژرف لی فین پیش از یک سری مطالعات آماری ابداع گردیده است. در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دو حد منحنی در سطح برجسته و یا غیرقابل قبول می باشد؛

حداقل شایستگی                                                    ۱۰درصد کارکنان

کمتر از متوسط                                                      ۳۰درصد کارکنان

متوسط                                                               ۴۰درصد کارکنان

خوب                                                                 ۲۰درصد کارکنان

عالی                                                                  ۱۰درصد کارکنان

بی شک ملزم نمودن ارزیاب به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آنها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است. اما باید توجه داشت که شایستگی با توانایی انجام کارکنان یک موسسه الزاماً تابع توزیع نرمال نیست. بلکه ممکن است برچسب درجه دقتی که در امور کارمندیابی و انتخاب می شود، منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود بی نتیجه نخواهد بود، نمونه ای ازتوزیع نرمال در نمودار ۲-۳ نشان داده شده است.( میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص۲۵۲)

نمودار ۲-۳ :نمونه ای ازتوزیع نرمال

(زارعی متین ، ۱۳۷۹ ، ص ۱۶۸ )

۸-روش مدیریت مبتنی بر هدف

فرآیندی است که براساس آن مدیران سطوح بالاتر و پایین سازمان به طور مشترک هدف های مشترک را معین می نماید، وظایف و مسئولیت هر فرد را براساس نتایجی که از آن ها انتظار می رود معلوم نموده و سپس این برنامه به عنوان راهنمایی جهت سنجش کار واحد و ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. در این روش مدیرو کارمند دررابطه با هم متعهد می شوند که در زمان مقرر جهت کسب هدف و براساس مفهوم کنترل خارجی کارمند توسط مدیریت و کنترل خودی توسط فرد کارمند تلاش نمایند. در به کارگیری این روش میزان رشدو بلوغ کارکنان شرط اساسی است(سید جوادین، ۱۳۸۱، ص۵۳۰) مدیریت بر مبنای هدف یک سیستم عمل گرا است. به وسیله ی آن، فرایند ارزیابی ازنگرش های شخصی کارکنان به عملکرد شغلی آنها تغییر می کند. نقش سرپرست از نقش داوری به نقش مشاوره و تسهیل کننده تغییر می کند و کارکنان هم در ارزیابی، مشارکت فعالی را خواهند داشت(ابطحی، ۱۳۷۹، ص۱۶۹)

برخوردهای تند و موضع گیری ها به حداقل می رسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر درارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم، همچنین، در حالی که در روش های معمول، کارفرد بعد از انجام آن بررسی میشود؛ در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز می توان یکی ازامتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیرقابل تغییر است، ولی برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کرد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۴۰)

[۱]-Self-appraisal

[۲]-Ranking system

[۳]-Grading system

[۴]- Man to man comparison

[۵]-Criticalincident

[۶]-Work standard approach

[۷]-Forceddistribution

۲-۱-     مدیریت دانش

مدیریت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ بود که جایگاه و اهیمت دانش و تأثیر آن بر قدرت رقابت در بازارهای اقتصادی مضاعف شد. در این دهه، نظام‏های مبتنی بر هوش مصنوعی و نظام‏های هوشمند برای مدیریت دانش بکار گرفته شد و مفاهمیمی چون فراهم‏آوری دانش[۱]، مهندسی دانش[۲]، نظام‏های دانش مدار[۳] و مانند آن رواج یافت.  در اواخر دهه ۸۰ سیر صعودی انتشار مقالات مربوط به مدیریت دانش را در مجلات حوزه مدیریت، تجارت و علوم کتابداری و اطلاع‏رسانی می‏توان مشاهده کرد. در  همین دوران اولین کتاب‏های مربوط به این حوزه منتشر شدند. در آغاز دهه ۱۹۹۰ فعالیت گسترده شرکت‏های آمریکایی، اروپایی و ژاپنی در حوزه مدیریت دانش به نحو چشمگیری افزایش یافت. ظهور وب جهانی در اواسط دهه ۱۹۹۰ تحرک تازه‏ای به حوزه مدیریت دانش بخشید. شبکه‏ی بین‏المللی مدیریت دانش در اروپا[۴]، مجمع مدیریت دانش ایالات متحده[۵] فعالیت‏های خود را در اینترنت گسترش دادند. به تدریج شرکت‏های بزرگی مانند ارنست و یانگ[۶]، بوزآلن و همیلتون[۷] و دهها شرکت دیگر به شکل تجاری وارد عرصه مدیریت دانش شدند. اکنون مدیریت دانش در قرن ۲۱ برای بسیاری از کشورهای پیشرفته به عنوان نماد رقابت و عامل دستیابی به قدرت و توسعه است. (حسن‎زاده، ۱۳۸۷: ۱۴)

مدیریت دانش مفهومی پیچیده و گسترده است و به همین دلیل صاحبنظران مختلف از زوایای گوناگون به آن نگریسته‏اند و آن را تعریف کرده‎اند بعضی از این تعاریف بر فرآیندهای مدیریت دانش متمرکز هستند و برخی بر اهداف آن توجه دارند. از جمله این تعاریف، تعریفی است که حسن‏زاده (۱۳۸۷) ارائه داده است.

مدیریت دانش عبارت از اعمال مدیریت و زمینه‎سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک‎گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی در راستای دستیابی به اهداف سازمان است. (حسن‏زاده، ۱۳۸۷: ۱۸)

همچنین گاندری و همکاران (۲۰۱۰) مدیریت دانش را بر مبنای فرآیندهای آن اینگونه تعریف کرده‎اند:

مدیریت دانش، یک فرایند یکپارچه و سیستماتیک در سطح سازمان است که شامل فعالیت اکتساب، خلق، ذخیره، توزیع و بکارگیری دانش به وسیله افراد و گروه‏ها برای رسیدن به اهداف سازمانی است.

مدیریت شامل “مجموعه ای از فعالیت ها (از جمله ارزیابی، تعریف و تعیین هدف، توسعه کار تیمی، تخصیص منابع و غیره) می باشد که با هدف اطمینان یافتن از پیشرفتهای کاری، پروژه ای و بهبود کیفی فرآیندها یا تولیدات می باشد". دانش به عنوان مجموعه ای از قوانین، اصول و اطلاعات
ساختاربندی شده که افراد را قادر به تصمیم گیری و حل مشکل می نماید، تعریف می شود. بنابراین مدیریت دانش، ” فرآیندی است که با تمرکز و تأکید بر دانش در موقعیت های مشکل یا در یک سیستم به حل مشکل می پردازد” (اسپکتور و ادموندز[۸]، ۲۰۰۲: ۲).

در یک تعریف مدیریت دانش “مجموعه ای از فعالیت هاست که به شرکت کمک کرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد". مدیریت دانش به فرایند تسخیر تخصصهای جمعی و هوشمندی در سازمان و استفاده از آنها برای پرورش نوآوری از طریق یادگیری سازمانی مستمر اشاره دارد (شی و چیانگ،[۹] ۲۰۰۵: ۵۸۵ ).

مدیریت دانش “آگاهی و عمل مدیریت از خلق، انتشار، توزیع و کاربرد دانش برای اهداف استراتژیک سازمان است” (بردرو و لین،[۱۰]، ۲۰۰۳: ۱۵ ).

از نظر شاین (۲۰۰۱) “مدیریت دانش فرآیندی است که این امکان را به سازمان می دهد که دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار و پخش و کاربرد به خدمت گیرد و بدین ترتیب گستره ای از ویژگیهای سازمانی را با قادر ساختن شرکت به عملکر÷د هوشمندانه تر، بهبود بخشد” (شاین، ۲۰۰۱: ۸ ).

دالکر (۲۰۰۵) با بررسی بیش از صد تعریف منتشر شده درباره مدیریت دانش، در سه دیدگاه آنها را خلاصه کرده است:

۱- دیدگاه کسب و کار: مدیریت دانش فعالیتی تجاری است که دو جنبه اصلی دارد. توجه به عنصر دانش فعالیت های کسب و کار به عنوان جزء آشکار کسب و کار که در استراتژی، خط مشی، و رویه در همه سطوح سازمان منعکس می شود و همچنین ایجاد روابط مستقیم بین سرمایه های فکری و نتایج مثبت کسب و کار. از همین دیدگاه، مدیریت دانش یک تلفیقی همکارانه برای خلق، کسب، سازماندهی، دسترسی و استفاده از سرمایه های فکری سازمان است.

۲- دیدگاه علم شناختی یا علم دانش:  دانش- بینش ها، ادراکات و دانش فنی کاربردی- منبعی اساسی است که به ما امکان می دهد به طور هوشمندانه عمل کنیم. در طول زمان، دانش مهم به اشکال دیگر –مثل کتب، فناوری، رویه ها و سنن- در درون همه سازمان ها و به طور کلی در جامعه تبدیل می‏شود. این تغییر شکل ها به انباشت تجربه منجر و وقتی به طور مناسب استفاده شود، به افزایش اثربخشی منتج می شود. دانش یکی از عوامل اصلی است که رفتار هوشمندانه شخصی، سازمانی و اجتماعی را ممکن می سازد.

۳- دیدگاه فرایند/ فناوری: مدیریت دانش مفهومی است که بر اساس آن اطلاعات به دانش قابل کاربرد تبدیل و با تلاش اندک قابل استفاده برای افرادی می شود که می توانند آن را به کار برند.

به طور کلی، مدیریت دانش ماهیت میان رشته ای دارد (دالکر[۱۱]، ۲۰۰۵: ۷). از جمله این رشته ها عبارتند از:

• علم سازمانی
• علم شناختی
• زبان شناختی و زبان محاسباتی
• فناوری اطلاعاتی از قبل سیستم های مبتنی بر دانش، مدیریت اطلاعات و اسناد، سیستم‏های حمایت عملکرد الکترونیکی و فناوری های پایگاه داده.
• علم اطلاعات و کتابخانه
• نوشتار فنی
• مردم شناسی و جامعه شناسی
• آموزش و توسعه
• داستان سرایی و مطالعات ارتباطی
• فناوری های همکارانه/ جمعی از قبیل فعالیت همکارانه مبتنی بر رایانه و گروه افزار، و همچنی اینترانت ها، اکسترانت ها، پورتال ها، و سایر فناوری های شبکه (اکبری و صالحی، ۱۳۸۸: ۶۰).

۲-۲-     تاریخچه مدیریت دانش

مدیریت دانش و بحث دانش موضوع تازه ای نیست و حتی در ادبیات کشور خودمان شواهد خوبی از این مسأله در دست داریم، اما بحث مدیریت دانش به صورت نوین آن، از دهه ۹۰ میلادی مورد توجه قرار گرفت و از آن زمان تاکنون یکی از مباحث قابل توجه در مدیریت بوده و نویسندگانی مانند پیتر سنگه، پیتر دراکر، آلوین هایدی، تافلر، نوناکاو و تاکیوچی بر اهیمت توجه هوشمندانه به دانش تأکید کرده اند (غنی زاده، ۱۳۸۵: ۱۲).

منازعه با مفهوم دانش به قدمت تاریخ تفکر انسان است. همه اندیشمندان از افلاطون گرفته تا دکارت و کانت در جستجوی اصطلاحی بودند که ماهیت دانش را بیان کنند. جهان پس از گذار از انقلاب کشاورزی که منبع کلیدی در آن زمان بود، و انقلاب صنعتی که سرمایه و نیروی کار منبع  اصلی آن بود؛ شاهد انقلاب اطلاعاتی بوده است که در آن، منبع ارزشمند و کلیدی خلق ثروت و درآمد، دانش است (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶: ۳).

تعدادی از تئوریسن های مدیریت به رشد مدیریت دانش کمک کرده اند که از برجسته ترین آنها دراکر، استراسمنو سنجه بوده اند. دراکر و استراسمن بر اهمیت رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی تأکید کرده اند. سنجه روی سازمان یادگیرنده و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش کار کرد و کتاب معروف پنجمین فرمان را نوشت. آرگریس، بارتلت و بارتون جنبه های مختلف مدیریت دانش را بررسی کرده اند. روگر در زمینه اشاعه و نوآوری کارکرد و آلن در دانشگاه ام. ای. تی درباره انتقال فناوری اطلاعات، پژوهشی با عنوان چگونگی تولید، اشاعه و کاربرد دانش در سازمان انجام داده است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶).

مراحل رشد و بلوغ مدیریت دانش بر اساس دو رویکرد فناوری اطلاعات و مدیریت دانش قابل بررسی است. بر این اساس مدیریت دانش سه مرحله را پشت سر گذاشته و در حال حاضر در مرحله چهارم قرار دارد:

اولین مرحله با توجه به رویکرد فناوری اطلاعات و تمرکز بر بهره وری سازمانی بود. به عبارت دیگر، چگونه می توان با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات از تولید مجدد چرخ و دوباره کاری جلوگیری کرد؟ این مرحله در حدود سال های (۱۹۹۲) همراه با نصب و راه اندازی انواع پایگاه اطلاعات و پایگاه بهترین روش انجام کار در سازمان بود.

مرحله دوم اگرچه مشابه مرحله اول بود امّا تمرکز روی مشتری بود. بحث بر این بود که چگونه می‏توان با بکارگیری دانش درباره مشتریان، به آنها بهتر خدمت کرد؟ در این مرحله نیز پایگاه های اطلاعات مختلفی ایجاد شد؛ البته همه آنها یک طرفه و منفعل (نه دو طرفه و تعاملی) بودند.

مرحله سوم، در حدود سال های (۲۰۰۱-۱۹۹۴) در واقع مرحله تعاملی بود. صفحه های وب فناوری اطلاعات تعاملی، تجارت الکترونیک، بازرگانی الکترونیک، و تبادلات الکترونیکی تمام وقت از
ویژگی های این مرحله می باشد.

مرحله چهارم که از سال ۲۰۰۱ به بعد شروع شده، توجه به ارزش دانش افراد است. علیرغم آن که منشأ تئوریکی آن، قدیمی است، در مرحله اوّلیه و نوزادی به سر می برد امّا بسیار امید بخش است؛ زیرا به موضوعات انسانی می اندیشد. سرمایه گذاری در این مرحله مستلزم سرمایه گذاری در افراد، استخدام افراد توانمند و ایجاد محیط های مناسب است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶-۵۵).

دالکر (۲۰۰۵) مراحل توسعه دانش را به شکل مدل ذیل ارائه کرده است:

شکل ۲-۱- مراحل توسعه مدیریت دانش (دالکر، ۲۰۰۵: ۱۴)

۲-۳-     اهداف و مزایای مدیریت دانش

هدف مدیریت دانش، آن است که به افراد در نوآوری، همکاری و تصمیم گیری کارآمد، یاری رساند؛ فرصت های سازمان را ارتقاء داده، و به عنوان یک فرایند ارتقاء دهنده به سازمان جهت انجام فرآیندهای اصلی خود عمل کند.

به طور کلی اهداف عمده ای که  برای سیستم های مدیریت دانش ارائه شده است عبارتند از
(خاتمیان فر، ۱۳۸۵: ۶):

۱- ایجاد مخازن دانش؛

۲- ارتقاء دسترسی به دانش؛

۳- بهبود و ارتقاء محیط دانش؛

۴- مدیریت دانش به عنوان یک دارایی (داونپورت و پروساک، ۱۹۹۸: ۶۷)؛

۵- صرفه جویی در هزینه، افزایش ظرفیت سازمانی، خدمت بهتر به مشتری، و کاهش زمان چرخه؛

۶- اجتناب از هدر رفتن سرمایه عقلانی و حداقل کردن ریسک های مرتبط با نوآوری؛

در یک کلمه هدف مدیریت دانش دستیابی به ارزش تجاری از طریق دانش می باشد (پلسیس[۱۶]، ۲۰۰۴).

دانشمندان مدیریت دانش همچنین، مجموعه مزایایی را برای مدیریت دانش ذکر کرده اندکه در زیر به هشت مورد آن از نظر دنهام گری[۱۷] (۲۰۰۱) اشاره می کنیم که عبارتند از :

۱-  جلوگیری از افت دانش: مدیریت دانشسازمان را قادر می سازد تا تخصص فنی حیاتی خود را حفظ کرده، از افت دانش حیاتی که از بازنشستگی، کوچک سازی، یا اخراج کارکنان و تغییرات ساخت حافظه انسانی ناشی می شود؛ جلوگیری کند.

۲- بهبود تصمیم گیری:مدیریت دانش نوع و کیفیت دانش مورد نیاز را برای تصمیم گیریهای اثربخش شناسایی می کند و دسترسی به آن دانش را تسهیل می بخشد. در نتیجه، تصمیمات سریعتر و بهتری می تواند در سطوح مختلف سازمانی صورت گیرد.

۳- انعطاف پذیری و انطباق پذیری: مدیریت دانش به کارکنان اجازه می دهد تا شناخت بهتری از کار خود حاصل کرده، راه حلهای نوآور مطرح کنند، با سرپرستی مستقیم کمتر کار کنند و کمتر نیاز به مداخلات مقامات بالاتر داشته باشند. در نتیجه، کارکنان می توانند در موقعیتهای چند وظیفه ای فعال باشند، و سازمان می تواند روحیه کارکنان را بالا ببرد.

۴- ایجاد مزیت رقابتی:بکارگیری مدیریت دانش سازمانها را قادر می سازد تا مشتریان، دیدگاه های آنها، بازار و رقابت را درک کرده، و بتوانند شکافها و فرصتهای رقابتی را شناسایی و در جهت ایجاد مزیت رقابتی از آن استفاده کنند.

۵- توسعه دارایی:مدیریت دانش توانایی سازمان را در سرمایه گذاری در حفاظت قانونی برای مالکیت فکری بهبود می بخشد. در این حالت، ثبت اختراعات، علائم تجاری، اجازه نامه ها، حق انحصاری اثر، و اسرار تجاری در زمان درست بکار گرفته شده و منجر به حفاظت قانونی بیشتر و افزایش ارزش بازار برای مالکیت فکری می شود.

۶- افزایش محصول:کاربرد مدیریت دانش به سازمان اجازه می دهد که دانش را در خدمات و فرآورده ها بکار گیرد در نتیجه، ارزش ایجاد شده در محصول با نسبت مستقیم میزان و کیفیت دانش در محصول افزایش پیدا می کند.

۷- مدیریت مشتری: مدیریت دانش سازمان را قادر می سازد تا توجه کانونی و خدمت به مشتری را افزایش دهد. دانش مشتری باعث سرعت پاسخ گویی به سؤالات، توصیه ها و شکایتهای مشتری
می شود. این امر همچنین تضمین کننده کیفیت بهتر خدمات به مشتری می گردد.

۸- بکارگیری سرمایه گذاریها در بخش سرمایه انسانی:سازمانها از طریق ایجاد امکان تسهیم آموخته ها از طریق مدیریت دانش، فرآیندهای اسناد و بررسی و حل استثنائات، و در اختیار گرفتن و انتقال دانش ضمنی، می توانند به بهترین وجهی در استخدام و کارآموزی کارکنان سرمایه گذاری کنند (رادینگ، ۱۳۸۳: ۷۷-۷۶).

[۱]. Knowledge Acquisition

[۲]. Knowledge Engineering

[۳]. Knowledge-Based systems

[۴]. International Knowedge Management Network

[۵]. United States Knowledge Management Forum

[۶]. Ernest & Young

[۷].  Booz Allen & Hamilton

[۸]- Spector & Edmonds

[۹]-  Shi & Chiang

[۱۰] - Berdrow  &Lane

[۱۱] - Dalkir

 Strassmann- 1

Bartlett -2

 Roger- 3

 Alen- 4

[۱۶] - Plessis

ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد یکی از وظایف خیلی مهم و مشکل مدیران می باشد(Badawy, 2007 , P64) و یکی از موضوعات تحقیقی است که خیلی زیاد در روان شناسی کار مورد بررسی قرار گرفته است. ارزیابی عملکرد به طور چشمگیری به قسمتی از رویکرد استراتژیک برای ادغام فعالیت منابع انسانی و خط مشی های کسب و کار تبدیل شده است و در حال حاضر یک عبارت و اصطلاح جامعی است که مجموعه ی متنوعی از فعالیت ها را در بر می گیرد که سازمان ها از طریق آن کارکنان شان را ارزیابی می کنند، شایستگی های آنها را بهبود می دهند و عملکردشان را افزایش می دهد و پاداش ها را تقسیم می نمایند.(Kuvaas , 2007 , P78)

در مباحث مدیریت، ارزیابی با عنوان ها و واژه های مختلفی مانند ارزیابی، ارزشیابی، ارزیابی عملکرد، ارزیابی شایستگی یا لیاقت، ارزیابی کارکنان و… به کار رفته است که تقریباً همه ی آنها مفهوم ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در بر دارد. در سازمان ها معمولا کلیه ی افراد به طور غیر رسمی، مورد ارزیابی قرار می گیرند، اما فرایند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی به ارزیابی نظام دار نحوه ی انجام کار کارکنان می پردازد. به طوری که با آن بتوان به اهداف مورد نظر دست یافت. بنابراین ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعف های کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین می پردازد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۲)

ارزیابی عملکرد همچنین می تواند به عنوان یک ارزیابی دوره ای از بازده یک فرد در مقابل انتظارات خاصی که سنجیده می شود، تعریف گردد، در واقع این فرایند شامل مشاهده و ارزیابی عملکرد کارمند در محیط کار، در ارتباط و با توجه به استانداردهای از پیش تعیین شده می باشد.

Ahmad&Ali , 2004 , P49)

۲-۴- فلسفه ارزیابی عملکرد

در گذشت همدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام می دادند در حالی که امروزه جنبه ی راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.(عباس پور،۱۳۸۴، ص۲۱۴) در گذشته، سیستم های ارزیابی، گرایش و تمایل به تأکید بر ویژگی ها، کمبودها یا نقصان ها و توانایی های کارکنان داشتند، اما فسسفه ی جدید ارزیابی بر عملکرد فعلی و اهداف آینده متمرکز می باشد. فلسفه ی جدید همچنین بر مشارک متقابل کارکنان با سرپرست در تعیین اهداف تأکید می کند(Kumar , 2005 , P2) در این زیمنه Armstrong و Baron(1998)، بر اهمیت توجه به ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرایند مشارکتی( مربی گری و مشاوره)، به جای یک بررسی و مرور قضاوتی و انتقادی، تأکید می کند.Ahmad&Ali,2004 , P49))

بنابراین، فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و ینواستروم تأکید می کنند، عبارت از این است که؛

• جهت گیری آن به سوی عملکرد است؛
• بر روی هدفها و آماجها پافشاری می کند؛
• تعیین هدفها یا هدفگذاری ها با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می پذیرد .(عباس پور، ۱۳۸۴، ص ۲۱۴)

۲-۵- اهداف ارزیابی عملکرد

هدف ارزیابی عملکرد، یکی از فاکتورهایی است که ویژگی ها و کیفیت ارزیابی ها را تحت تأثیر قرار می دهد.(Jones el al , 2007 , P316) سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف های مختلفغ و گوناگونی هستند. اهداف معمول و رایج استفاده از ارزیابی عملکرد، شامل فراهم آوردن باز خورد در مورد اشتباهات یا ضعف ها در عملکرد گذشته، ثبت رفتارهایی که مثبت یا مفید بودند و ارزیابی کارکنان در خصوص امکان ارتفا می باشد. به صورت کلی تر، بیان شده است که اهداف فرایند ارزیابی می تواند به دو دسته طبقه بندی شود: ۱- کنترل کارمند، ۲- بهبود وپرورش کارمند

مؤلفه های ارزیابی عملکرد کنترل محور، بر کمک به سازمان از طریق هدایت رفتار کارکنان به وسیله ی پاداش یا تبیه متمرکز است. برعکس، مؤلفه های ارزیابی عملکرد با جهت گیری بهبود و پرورش کارکنان، نوعا شامل بازخورد می باشد که به کارکنان در دستیابی به اهداف فردی و شغلی در داخل سازمان کمک می کند.(Hinduga &Lilley , 2007 , P139)

اما در نهیت می توان گفت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد، افزایش کارآیی و اثر بخشی افراد و متعاقباً افزایش کاریی و اثر بخشی در سطح سازمانی می باشد. (Jones el al , 2007 , P316)

به طور کلی از طریق فرایند ارزیابی می توان به اهداف زیر دست یافت؛

۱- رشد و توسعه کارکنان

از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد، توجه به بهبود و توسعه است، راجع به اینکه چگونه کارکنان می توانند عملکرد خود را درآینده بهبود دهند.(Decieri et al , 2002 , P89 ) بهبود مهارت ها و انگیزه ی کارکنان از طریق تأمین بازخورد عملکرد صورت می گیرد. با فرایند مذکور و در میان گذاشتن نتایج آن و مشاوره شغلی با کارکنان می توان به آنها کمک کرد تا بر ضعف های خود پیروز گردند و تا بهبود توانایی های خود، قادر باشد عملکرد و زندگی شغلی بهتری داشته باشند.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳)

۲- تعیین مسیر شغلی

عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده ی توانایی های بالفعل و همچنین نقاط ضعف و قوت اوست، در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی، مشاغلی است که در طی عمر کاری، فرد درسازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار می شود. (سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۶).

۳- برنامه ریزی نیروی انسانی

یک جنبه ی مهم برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین نیروی انسانی موجود درسازمان و شناسایی قابلیت های آنها می باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان، اگر در تمام سطوح سازمان صورت گیرد، به آسانی شایستگی ها و استعداد سازمان و اعضای آن را نشان می دهد. این مهم به ویژه در مورد سرپرستان و مدیران از اهمیت بالایی برخوردار است.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۵)

۴- حقوق و مزایا

از کاربردها و اهداف دیگر ارزیابی های عملکرد این است که آنها اغلب با تصمیمات اداری، مانند پرداخت مزایا گره خورده اند. این کاربرد، براساس این منطق و دلیل است که ارتباط بین نتایج ارزیابی ها با پاداش می تواند تأثیر انگیزشی ارزیابی های عملکرد را برای کارکنان تقویت کند..

(Decieri et al , 2002 , P89)

امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید با افزودن به حقوق ودستمزد، به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مستمر و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی درایجاد انگیزه برای ادامه ی آن خواهد داشت. بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان برجسته و قوی           پاداش دهد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۷)

۵- تسهیل ارتباطات

ارتباطات یک فاکتور مهم تأثیر گذار بر انگیزش کارکنان در سازمان می باشد. بنابراین، به عنوان یک مهارت مهم برای مدیران و رهبران در سازمان ها شناسایی می شود. ارزیابی های عملکرد می تواند عدم اطمینان و تردید کارکنان را کاهش دهد، در حالی که ارتباطات مؤثرتر و کارآمدتر را بین سرپرستان و زیردستان، ارتقا و بهبود می دهد. همچنین، در صورت کوتاهی در ارائه بازخورد، می تواند نتایج منفی برای کارکنان داشته باشد. برای مثال، فقدان بازخورد، کارکنان را رها و آزاد می گذارد تا براساس حدس و گمان تصمیم بگیرند که آیا مسیر فعلی رفتاری را در ارتباط با شغل و کار، ادامه دهد، با یک مسیر دیگر را انتخاب کنند. ارتباطاتی که به وسیله ی بازخورد ارزیابی عملکرد، دریافت می شود. برای تشویق کارکنان برای باقی ماندن دریک مسیر مثبت و مفید و برای هدایت کارکنان به منظور اصلاح زمینه های مسأله دار، لازم و حیاتی است.(Bectan et al , 2007 , P21)

۶-شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان

بعضی سازمان ها سعی می کنند از طریق فرایند ارزیابی عملکرد، استعدادهای پنهانی افراد را هم شناسایی کنند. این مهم به دلیل آن است که معمولا در ترفیع افراد به ویژه سرپرستان، فقط به عملکرد گذشته آنها توجه می شود، در حالی که باید به بررسی استعداد آنها، به ویژه توانایی مدیریتی آنها پرداخته شود، زیرا عملکرد موفق یک شخص دریک شغل، دقیقاً بدان معنا نیست که درآینده می تواند در پست بالاتر به همان نحو عمل کند. تأکید زیاد بر مهارت های فنی و فراموش کردن مهارت مهم دیگر، اشتباهی است که در ترفیع کارکنان در پست های مدیریتی صورت می گیرد. بنابراین از طریق ارزیابی عملکرد می توان به استعداد افراد پی برد و با توجه به آن تصمیمات مربوط را ایفا کرد. ( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص۱۵۵)

۷- بازخورد

ارزیابی عملکرد، از طریق بازخورد، اطلاعاتی را فراهم می کند. این اطلاعات به کارکنان کمک می کند که رفتارشان را ارزیابی کنند، بهبود عزت نفس و اعتماد نفس را تسهیل می نماید که به نوبه ی خود منجر به بهبود عملکرد می شود. از آنجایی که بازخورد عملکرد، اطلاعاتی را برای نیروی کار درمورد نتایج فراهم می کند، کارکنان بیشتر و بهتر به دستیابی به نتایج مطلوب، قادر و توانا می شوند. (Keillor el al , 2001 , p340)

۲-۶- فرایند ارزیابی عملکرد

هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت های و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد. (رحیمی، ۱۳۸۵، ص۴۵)

• شناسایی اهداف ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد دارای اهداف گوناگونی است. این اهداف بیشتر در حول محور اهداف نیروی انسانی و سازمان گنجانده شده است. اهداف ارزیابی عملکرد ، بهبود اثر بخشی سازمان ها بوسیله توسعه و ارتباط اطلاعات حیاتی درباره منابع انسانی سازمان هاست. به عبارت دیگر شناسایی اهداف روش و تعهد قوی سازمان باعث می شود سیستم ارزیابی عملکرد برای سرپرستن نیروی انسانی با معنی شود.(حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۶)

زمان تنظیم اهداف و مقاصد، مهم ایست که اهداف کلی سازمان، نوع و کیفیت عملکردی که تشویق می شود و نتایج برنامه ریزی نشده بالقوه اهداف بیان شده، مدنظر قرار گیرند. اهداف نه تنها آن چیزی را که از کارکنان انتظار می رود مشخص می کند، بلکه مشخص می کند تا چه میزان از آنها انتظار می رود مشاغل شان را به خوبی انجام دهند. (Montague , 2007 , p43)

• تجزبه و تحلیل شغل و برقراری استاندارد

پس از اینکه هدف خاص ارزیابی تعیین شد، باید به برقراری و تنظیم استانداردهای عملکرد پرداخته شود. برای تعیین استانداردهای عملکرد باید از اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغل ها استفاده گردد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷) تجزیه و تحلیل شغل کمک می کند تا شغل مورد بررسی قرار گرفته و وظایف و مسئولیت های شغلی نیروی انسانی بصورت استاندارد مطرح شود به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شغل زمینه را جهت تهیه اطلاعات شغلی که در ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد کاربرد دارد، فراهم می سازد (حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۷)، باید اطمینان داشت که شرح شغل به روز است و دقیقاً مهم ترین وظایف و مسئولیت های شغل را منعکس می نماید.

ویژگی های استانداردهای مؤثر شامل موارد زیر است؛

• آنها باید براساس شغل باشند، نه کسی که متصدی شغل است.
• قابل دستیابی باشند.
• قابل درک باشند.
• بر روی آنها توافق وجود داشته باشد.
• خاص، قابل سنجش و امکان پذیر باشند.
• زمان محور باشند.
• مکتوب باشد.
• قابل تغییر باشند(اگر شرایط ایجاب کند).

مهم است که استانداردهای عملکرد به وسیله همه ی بخش های درگیر درک شود و عادلانه به کار گرفته شود. این مهم، شاید نیازمند گفتگوها و مذاکراتی بین سرپرست و کارکنان باشد تا اطمینان حاصل شود که کارمند بداند چه عملکردی از او انتظار می رود.

(-۴۴Montague , 2007 , p43)

۳- گفتگو درمورد استانداردها و انتظارات با کارکنان

زمانی که استانداردها تعیین شدند باید در مورد این انتظارات با کارکنان گفتگو کرد. در این مرحله سرپرست با رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد، همچنین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود.( سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۹)

۴-اندازه گیری عملکرد واقعی و ارزیابی آن

پس از این که عملکرد صورت گرفت، باید به اندازه گیری آن پرداخته شود. اندازه گیری عملکرد با توجه به ماهیت مشاغل، معمولاً از طریق مشاهده عملکرد، گزارش های مکتوب و شفاهی عملکردصورت می گیرد و سپس عملکرد واقعی با استانداردهای مقایسه می گردد. در واقع در این مرحله بر اساس استانداردهای تعیین شده به ارزیابی عملکرد واقعی پرداخته می شود. اندازه گیری و ارزیابی عملکرد با روش های ارزیابی صورت می گیرد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷)

۵-مطرح کردن نتایج ارزیابی با کارکنان و انجام اقدامات اصلاحی

پس از اطمینان حاصل کردن از رعایت استاندارهای پیش بینی شده در مرحله ارزیابی عملکرد نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دورده مطرح می شود. در این مصاحبه، از عملکرد گذشته نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دوره مطرح می شود. در این مصاحبه ، از عملکرد گذشته نیروی انسانی بحث به میان می آید، کنکاش روی نقاط قوت و ضعف نیروی انسانی بعمل می آید. در این نوع از مصاحبه ها بایستی اجازه مشارکت نیروی انسانی در دفاع از عملکرد خود داده شود و تفاهم کلام بین مصاحبه کننده و نیروی انسانی باید وجود داشته باشد.(حاج کریمی و رنگریز،۱۳۷۹،ص۴۱) مدیر باید با داشتن داده های جمع آوری شده مناسب آماده باشد و در این جلسات آماده سازی درگیر شود و باید در مورد اینکه چه چیزی بگوید و چگونه آنرا بگوید، تفکر کرده باشدف این فرایند درشکل ۲-۵ نشان داده شده است. (۴۶Montague , 2007 , p)

[۱]-Performance appraisal

[۲]-WorkPsychology

[۳]-Traits

[۴]-Deficiencies

[۵]-Coaching

[۶]-Conselling

[۷]-Controloriented performance appraisal elements

[۸]-Performance appraisal elementsorientedtoward employce development

[۹]-Administrative decisions

[۱۰]-Achievable

[۱۱]-Specific

[۱۲]-Measurable